Сотрудникам важна безопасность, ее нужно обеспечить, чтобы люди были уверены: выполнив определенные действия, они заработают минимум, который им необходим для жизни. Если вам такая система мотивации подходит больше всего, я рекомендовал бы нанимать сотрудников на минимальный оклад + процент – с последующим снижением оклада и увеличением процента. Тогда будет приходить больше людей и они будут чувствовать себя уверенно, зная, что определенную сумму к концу месяца получат. При этом будут стараться показать хорошие результаты и со второго-третьего месяца поймут, как зарабатывать деньги в вашей компании, перестанут бояться уменьшения оклада и роста процента. Важно заботиться о своих сотрудниках.
3. Оклад + процент
Оклад + процент – самая распространенная система мотивации. Ее эффективность зависит от того, насколько грамотно применяется система. Разберемся, как правильно платить оклад и выплачивать процентную часть. Сначала поговорим про оклад. Он дает сотрудникам чувство безо пасности, но не должен превышать зону комфорта, достигнув которой сотрудники, расслабятся и не будут замотивированы делать больше, работать на результат. В такой ситуации нужно определить, какую часть зарплаты должен составлять оклад, а какую – проценты. Есть три модели (рис. 7.3).
Рис. 7.3. Модели зарплат
Умеренная модель используется в компаниях, где объем продаж не сильно зависит от инициативности менеджеров по продажам. Например, в отделе по работе с постоянными клиентами (Account Managment). Большую часть продаж делают постоянные клиенты, которые самостоятельно обращаются в фирму. Клиентские менеджеры могут проявлять инициативу в части самостоятельного обзвона клиентов, чтобы предложить новинки и выявить дополнительные потребности, а также сделать допродажи дополнительных товаров и услуг. За это можно платить процент или бонус, но большую часть менеджеры должны получать в виде оклада.
Стандартная модель чаще используется в отделе активных продаж, чтобы менеджеры по продажам ощущали разницу: продаж мало – получают лишь половину зарплаты. Это мотивирует продавать больше, искать новых клиентов и развивать старых, прорабатывать базу клиентов, которые давно не покупали, и т. п.
Агрессивная модель используется в отделе активных продаж, если руководитель уверен, что менеджеры настолько профессиональны, что сумеют продать много. Тогда им устанавливается небольшой оклад и большая процентная часть. Для таких специалистов это вызов, они должны сделать как можно больше, потому что бо́льшую часть зарплаты дают продажи и процент с них. Важно не ставить на такую систему мотивации новичков, а только уверенных в своих продажах менеджеров. В этом случае агрессивная модель будет мотивировать. Еще по ней платят торговым представителям, так как у них должна быть высокая активность по числу встреч. Если встреч мало, мало новых клиентов, а развитие старых не происходит, заработная плата торгового представителя будет невелика. Если же встреч много, то и зарплата вырастет за счет процентов.
Вывод. Если вы хотите, чтобы менеджеры назначали больше встреч и делали больше звонков, сажайте их на стандартную и агрессивную модели. Это актуально для отдела маркетинга (Lead Generation и Lead Conversion). Если в компании работают менеджеры клиентского отдела или менеджеры, которые большую часть времени принимают звонки, а также решают оперативные задачи, больше подойдет умеренная модель. Чем меньше оклад, тем инициативнее будет работать менеджер.
Самый мощный способ замотивировать делать звонки и встречи – план активности.
В 99 % случаях оклад платится за проведение рабочего времени на работе. Но можно увеличить мотивацию на достижение результата. Для этого при выплате оклада надо ввести и учитывать план активности. План активности предполагает набор простых действий, приводящих к результату, которые нужно сделать в течение месяца: количество холодных звонков, звонков по текущим клиентам и по реактивации клиентов; количество отправленных коммерческих предложений, назначенных встреч и т. п. Все эти действия прямо или косвенно приводят к продажам. Выполнение KPI напрямую зависит от активности менеджера. План по продажам может быть выполнен или нет, а 500 звонков в месяц, то есть 25 звонков в день, менеджер сделает всегда. В итоге вы платите оклад не просто за просиживание рабочего времени, а за план активности (табл. 7.1, 7.2).
Таблица 7.1. Пример плана активности
Таблица 7.2. Пример плана активности во время простоя
Важно ввести хоть какой-то план активности. Это в любом случае лучше, чем его отсутствие. Что делать, если план активности не выполнен? Оклад выплачивается в полном объеме, если выполнен план продаж, в план активности никто не заглядывает. У вас должен быть план продаж на каждого менеджера и групповой на отдел. В зависимости от специфики бизнеса! План продаж на менеджера спускается сверху – это минимум, который нужно продавать. Если он достигнут, не очень важно, выполнил ли продавец обязательное минимальное количество действий. План активности смотрите, когда план продаж не выполнен.
И если же в течение трех месяцев подряд план активности выполняется, а план продаж нет, нужно смотреть варианты: или это неэффективная работа менеджера (он неправильно понимает проблемы клиентов, нет техники продаж, не выявляются потребности, не заданы уточняющие вопросы, не обработаны возражения), или сезонное колебание. Но в последнем случае все менеджеры должны не выполнить план, а не один. Вероятно, что у вас простой план активности и количества минимальных действий недостаточно, чтобы обеспечить план продаж. Если сотрудник не выполняет план продаж по собственной вине более трех месяцев, ему нужно искать замену.
Если не выполнен ни план продаж, ни план активности, нужно применять сетку уменьшения оклада. Например, оклад менеджера – 20 000 руб. в месяц, оба плана не выполнены, тогда если план активности – 500 звонков по холодной базе, 40 коммерческих предложений и 16 встреч, сетка может выглядеть как в табл. 7.3.
Таблица 7.3. План активности
План активности можно привязать к баллам: один звонок – 1 балл, одна встреча – 20 баллов. Например, за месяц план активности – 500 баллов (табл. 7.4).
Таблица 7.4. План активности
