✓ когда компания достигает «взрослости» (этап доли рынка), после «увольнения» директора будет намного легче вырастить нового руководителя в компании, чем брать кого-то со стороны. При этом не стоит забывать, что талантом руководить обладает далеко не каждый, а функции руководителя должны быть четко прописаны. Допустим, у вас работает хороший продажник, которого вы хотите повысить до уровня руководителя отдела продаж. Часто такая перестановка приводит к ухудшению ситуации, так как хороший продажник теряет свою лучшую функцию – много и хорошо продавать, а коллег работать эффективнее он не заставит, потому что не имеет навыка управления. Всегда важен набор навыков, а не знаний;
✓ на этапе постоянного роста компании многие руководители надевают розовые очки – им кажется, что все идет классно, сделать лучше нельзя. Руководители часто переоценивают свои силы, ввязываясь в проекты и обязательства, которые их компания не может потянуть.
Реактивная и проактивная модели поведения в бизнесе
Крайне важным пунктом является прогнозирование ситуации на рынке. Надо регулярно анализировать рынок, чтобы выявить новые потребности клиента и новые тренды, тестировать новые продукты. В связи с этим приведу в пример небезызвестную компанию Kodak. Вспомните, когда вы слышали о ней в последний раз? Сегодня об этой компании мало кто знает, потому что она допустила две ошибки подряд в стратегическом планировании. Сначала Kodak не поверила в цифровые фотоаппараты и решила по-прежнему производить пленочные, осталась в этом сегменте (производство цифровой техники в свое время было дорогим). Но время показало, что цифровые технологии заменили пленочные на 99 %. Во второй раз компания не поверила в камеры мобильных телефонов: если они стоят всего несколько долларов, что на них можно заработать? Но производители не учли гигантские объемы нововведения – сейчас камера есть почти в каждом телефоне.
Существуют две модели поведения в бизнесе:
1) реактивная. Анализируя пример с компанией Kodak, можно понять, что ее поведение на рынке являлось реактивным: реакция на изменения была запоздалой. Если бы компания вложилась хотя бы в камеры для мобильных, может, и не успела бы снять сливки, но осталась бы на плаву;
2) проактивная. Это значит смотреть дальше и анализировать суть вещей, предсказывать цепь событий и потребности клиентов, тестировать и пробовать все новое. Здесь особенно важно «поймать волну», а для этого нужно ее искать.
Когда нужно приступать к автоматизации бизнеса
Чтобы перейти к бизнесу как к системе, в которой не будет незаменимых частей, нужно полностью автоматизировать все процессы, настроить систему найма, привлечения клиентов и продаж. Сначала нужно описать процессы в бизнесе «как они есть сейчас». Благодаря этому вы поднимете большинство проблем на поверхность. Следующим шагом станет определение путей решения. Затем начнутся оптимизация процессов и формализация исправленных процессов. Одним словом, суть автоматизации в том, чтобы прописать инструкции и пошаговые планы для сотрудников компании для штатных ситуаций, которые будут определять их действия в 90 % случаев.
Нужно понимать, что при автоматизации наружу выплывут проблемы, о которых вы даже не догадывались. Поэтому сначала надо убедиться, что на данном этапе у вас хватит ресурсов: времени, денег, персонала для роста и взлета на новый уровень.
Бизнес растет на кризисах и проблемах. Выйти на новый качественный уровень можно, лишь столкнувшись с серьезными проблемами и успешно решив их. Однако позиция наемных работников заключается в том, что проблема – это плохо. Многие руководители хотят автоматизировать бизнес, чтобы все функции и задачи были прописаны, люди нанимались и работали, продажи росли, отдел продаж сам развивался. А они только приезжали (прилетали) раз в месяц, забирали дивиденды, всем улыбались и уезжали (улетали) обратно. Но когда кажется, что проблем нет, чаще всего они есть, просто вы их не видите.
Чтобы развивать компанию и выводить ее на новый уровень, расти в геометрической прогрессии, а не в арифметической, важно инициировать нововведения. Вы должны сами находить проблемы, а порой и придумывать их, искать выходы, натыкаться на сложности и решать. И в конечном итоге добиваться успеха. Увеличивая показатели эффективности одного отдела, например отдела продаж, всегда нужно брать в расчет и остальные отделы. Моя практика ведения консалтинговых проектов по увеличению продаж показывает, что при увеличении продаж на 30–40 % валятся логистика и выполнение заказов (иногда и качество) либо не справляется отдел контроля качества, не успевает бухгалтерия и т. д. Другие отделы не готовы к взрывному росту продаж. Поэтому мы стараемся параллельно подготавливать смежные отделы к увеличению объемов.
Приступать к автоматизации следует только после решения основных проблем и устранения слабых звеньев в бизнесе. Если вы понимаете, что у вас есть узкие места, например логистика работает нестабильно или маркетинг на начальном уровне, обязательно нужно привести эти отделы в соответствующее состояние – прежде чем автоматизировать. Иначе если у вас в бизнес-процессах хаос, при автоматизации вы получите лишь быстрый хаос. Понятно, что для описания процесса надо, чтобы он был близок к идеальному – тогда его автоматизированная модель будет работать эффективно.
Предлагаю не откладывать это в долгий ящик и прямо сейчас описать одно-три слабых звена в ваших процессах, без корректировки которых масштабирование невозможно. Составьте пошаговый план для их решения. На это уйдет 10–20 минут.
Практика работы с компаниями В2В показала, что проблемы часто возникают на стыке отделов: информация не передается, передается не в том формате, не разграничены сферы ответственности и др. Если процесс охватывает несколько отделов, вам нужно уделить особое внимание их взаимодействию и описать происходящие при этом процессы. Так вы удалите слабые звенья в цепи.
Автоматизация бизнес-процессов проходит в два этапа:
1) подготовка бизнеса и процессов к автоматизации;
2) описание процессов и взаимосвязей. Упаковка. Внедрение стандартов работы.
Автоматизация бизнеса – достаточно длительный процесс. Часто такие проекты с моими клиентами занимают от шести месяцев, где первая половина – подготовка к работе. Даже если вы хотите автоматизировать небольшую компанию, придется прописать руководства как минимум для 5–20 сотрудников, а может, и больше. Автоматизация взаимодействия отделов, составление пошаговых планов по выполнению ряда задач и прочее займет достаточно много времени. Особенно если вы делаете это впервые.
Что обязательно нужно сделать перед автоматизацией бизнес-процессов
Шаг 1. Оптимизация текущих процессов. Выявление слабых звеньев.
Шаг 2. Описание функций каждого сотрудника. Плюс инструкции на сложные функции.
Шаг 3. Введение ключевых показателей эффективности для каждого бизнес-процесса (KPI = Key Point Indicator). Вы должны внедрить эти критерии и постоянно их замерять, сопоставляя с контрольными показателями по конкретным задачам. Для службы доставки это может быть минимальное количество заказов в день, время выполнения одного заказа, отсутствие негативных отзывов клиентов в течение какого-то времени и т. д.
