Один из самых наглядных примеров использования механизмов обязательства и последовательности описан в книге Роберта Чалдини «Психология влияния» (Cialdini, 2009). Во время вьетнамской войны попавших в плен американских солдат просили написать их собственное мнение по поводу плюсов и минусов капиталистического и коммунистического строя. Это эссе было абсолютно добровольным. Те, кто решался написать свое мнение, вне зависимости от текста, который они писали, получали незначительное вознаграждение. Это могли быть несколько сигарет или фрукты. Если задуматься, в любой ситуации можно найти какие-то плюсы. Соответственно, в коммунистическом строе тоже могут быть найдены какие-то положительные качества. Вьетнамские офицеры выбирали некоторые эссе и просили солдат прочитать вслух то, что они написали. Выбранные части этих записей потом проигрывались во всех бараках через громкоговорители, с указанием авторства. Таким образом, постепенно некоторые солдаты начинали полностью поддерживать действия красных командиров, при этом прокоммунистические убеждения у некоторых стали такими крепкими, что они сохранили их и по возвращении из плена в мирное американское общество.
Описанные выше механизмы в значительной степени пересекаются с теорией когнитивного диссонанса, предложенной Леоном Фестингером. В 1959 году Фестингер с коллегами провели эксперимент (Festinger & Carlsmith, 1959). Они пригласили испытуемых и попросили их выполнить нудную и абсолютно бессмысленную работу. Одни при этом получили за свои услуги нормальное вознаграждение, а другие – чисто символическое. Те испытуемые, которые были вознаграждены очень условно, в интервью после эксперимента говорили, что работа им понравилась и что эксперимент был интересным. Те, кто получил нормальное вознаграждение, говорили, что работа скучная и глупая, т. е. описывали ситуацию как есть. Из этого было сделано предположение, что человек стремится к психологическому комфорту, к уменьшению диссонанса. В случае формирования пропасти между его убеждениями и фактической ситуации индивид будет стараться всеми силами уменьшить степень несоответствия. В случае с социальным осуждением – это попытка привести свои убеждения в соответствие с общественным мнением для уменьшения внутреннего дискомфорта. В случае же с обязательствами – это попытка привести в соответствие свои слова и поступки, чтобы самому себе казаться целостным и логичным.
Психология влияния – это наука, которая изучает различные механизмы, работающие в человеческом обществе. Да, это можно называть технологией манипулирования или «оболванивания», но это всего лишь инструмент – как молоток, например. Если этот механизм использовать во благо, то из него получится один из инструментов развития организации или воспитания детей. Если этим механизмом пользоваться для достижения каких-то личных – корыстных или властных – целей, да еще в огромных масштабах, то это становится разрушающим орудием, которое может привести к ужасным последствиям. В любом случае консультанту по управлению изменениями нужно обязательно знать эти механизмы, уметь их применять и понимать все негативные последствия, которые с этим связаны. Я рекомендую, как минимум, прочитать следующие книги: Роберт Чалдини «Психология влияния» (Cialdini, 2009), учебник по социальной психологии Майерса (Myers, 2014), книгу Владимира Тарасова «Искусство управленческой борьбы» (Тарасов, 2014) и книгу «36 китайских стратагем» (Савин).
Самоорганизующиеся группы
Теория самоорганизующихся групп берет начало в 40-х годах XX века, когда Левин основал Исследовательский центр групповой динамики в Массачусетском технологическом институте. Результатом работы в этих группах и стала хорошо известная теория силовых полей и трехступенчатая методика управления изменениями: «Разморозь, Измени, Заморозь». После внезапной кончины Курта Левина эти исследования были продолжены в рамках группы Тависток, которая по сей день оказывает образовательные и консалтинговые услуги. В рамках этих групп изучались концепции взаимозависимости членов команды и как это отражается на способностях команды к саморегулированию.
Идея самоуправляемых, саморегулируемых групп стала очень популярной и получила существенное развитие. Основной ее посыл состоит в том, что контроль за рабочими процессами необходимо передать от менеджеров, от формальных руководителей, непосредственно членам команды. По правде сказать, эта идея не нова.
Вспомните, например, такой простой пример самоорганизующейся команды, как совместный поход на природу, на шашлыки. Каждый сам находит себе место в соответствии со своими предпочтениями и навыками. Кто-то берет листок бумаги и записывает список покупок, а кто-то едет в магазин закупать мясо. Кто-то маринует мясо, разводит костер, жарит и т. д. Такая группа показывает просто чудеса самоорганизации и максимально эффективного использования ресурсов и навыков каждого члена, не имея при этом формального лидера. Напротив, при появлении человека, который будет явно претендовать на формальное лидерство, данная группа может распасться или переложить все заботы на организатора, т. е. вся самоорганизация моментально пропадет.
Или рассмотрим пример организации труда во времена рабовладельческого строя и переход к современной добровольной форме задействования трудовых ресурсов. Жесткое формально-силовое лидерство, построенное на принуждении к труду, потерпело крах именно по причине плохой производительности. Добровольные системы показали свое явное преимущество и получили массовое распространение.
Самоорганизующиеся группы – это некое продолжение развития идеи перехода от принудительного труда к добровольному. Эта тенденция хорошо прослеживается и в теориях лидерства. Если сравнительно недавно была популярна теория транзакционного лидерства, где менеджер добивается от своих подчиненных выполнения поставленных задач методом кнута и пряника (Burns, 1978), то сейчас стала более популярна теория трансформационного лидерства, где менеджер поднимает моральный дух и производительность сотрудников с помощью различных механизмов – от мотивации до помощи в саморазвитии (Bass, 1985; B. Bass, 1990; Bass, 1997; B. M. Bass, 1990). В концепции самоорганизующихся групп менеджер уже рассматривается не как командир, дающий приказы, а как старший и опытный наставник. Мне доводилось управлять командами разработки в высокотехнологичных компаниях, где приветствуется такой подход. Это необычайно тонкий и сложный механизм. Иногда, в сердцах, я называл себя нянькой в детском саду, который выслушивает кучу воодушевляющих идей, а потом еще большее количество историй, из которых следует, что все это невозможно сделать. С другой стороны, когда взаимопонимание найдено, когда команда вдохновилась и поверила в свои силы, она может выдавать потрясающие результаты. Работа при этом начинает напоминать грандиозное совместное приключение с множеством необычайных открытий. Более подробно об этом можно прочитать в статье «Успешные самоорганизующиеся команды и планируемые изменения» Заватского и Нормана (Zawacki & Norman, 1994).
Приводя этот пример в своей книге, я хотел еще раз акцентировать внимание на том, что большинство методик так или иначе построены на использовании техник влияния. В данном случае широко используется техника обязательств и последовательности, которую мы рассмотрели выше на примере влияния красных командиров на пленных американских солдат во Вьетнаме. Кроме того, в данном примере используется техника благорасположения: обычно мы относимся хорошо к тем, кто хорошо относится к нам. Проявление высокого уровня доверия, благорасположения к сотрудникам вызывает у них чувство востребованности, и они стремятся в свою очередь отблагодарить хорошими результатами труда.
