Передача полномочий
Этот стиль применяется при работе с подчиненными и группами, достигшими высокого уровня квалификации и мотивации. Руководитель передает большую часть своих полномочий членам группы, которая начинает работать в режиме самоуправления. В этом случае руководитель:
♦ ставит цели и добивается их принятия группой;
♦ избегает вмешательства в ход работы;
♦ оказывает поддержку, когда исполнители о ней просят.
В 70-е гг. Хауз и Митчелл предложили теорию, названную ими «Путь-цель». Основываясь на мотивационной теории ожидания, исследователи предложили применять тот стиль, которого больше всего ждут от руководителя его подчиненные. Работники показывают наибольшую эффективность тогда, когда в их сознании закреплена четкая связь между их усилиями и результатами работы, между результатами и вознаграждением. Отсюда рождаются соответствующие ожидания работников. Главными среди них помимо размера вознаграждения оказываются приемы руководства. В зависимости от ситуации исследователи различают следующие варианты управленческого стиля:
♦ директивный применяется при высоком уровне структурированности работы, что отражается в четких должностных инструкциях;
♦ поддерживающий стиль – направлен на формирование дружеских отношений и благоприятного психологического климата;
♦ вдохновляющий – применяется для пробуждения творческих сил на основе постановки больших целей укрепления веры в возможности работников;
♦ участвующий – применяется для привлечения работников к разработке и принятию решений, выслушивании их замечаний, предложений и советов.
Если работник обладает внутренним фокусом контроля, т. е. полагает, что размер его вознаграждений зависит от его собственных усилий, то в этом случае лучше применять участвующий стиль.
Если же работник полагает, что размер его вознаграждения контролируется внешними силами, т. е. если он обладает внешним фокусом контроля, то в этом случае предпочтительным оказывается директивный стиль В более поздних ситуативных теориях лидерства, в частности, модели Врума-Йеттона-Яго на выбор руководителем того или иного управленческого стиля оказывают влияние такие переменные, как:
♦ требования к методу принятия решения;
♦ уровень обязательности подчиненных при выполнении решения;
♦ степень информированности руководителя;
♦ уровень структурированности проблемы;
♦ вероятность подчинения исполнителей;
♦ уровень согласия группы;
♦ вероятность конфликта в случае принятия решения;
♦ уровень информированности подчиненных для выработки ими своего решения.
С учетом всех этих переменных руководитель может выбрать либо автократический стиль, либо консультативный, либо групповой. При этом каждый из этих стилей может быть использован в двух вариантах – жестком и более мягком.
Новейшие подходы в современных теориях лидерства связаны с атрибутивным подходом, в котором на выбор руководителем того или иного стиля влияет его реакция на работу подчиненных. Если он приписывает причины плохой работы лени работника, он может наказать его штрафом или выговором. Если же он увидит причину плохой работы в изношенности оборудования и в перегрузках исполнителей, то его реакция на ситуацию будет другой. Самый главный вопрос для лидера – почему возник тот или иной результат. На этот вопрос руководители и подчиненные отвечают по-разному. Чаще всего подчиненные приписывают результаты их плохой работы внешним причинам – плохому оборудованию, недостатку времени, перегруженности. Руководили же видят результаты плохой работы в самих подчиненных – в недостатке у них необходимых способностей, ответственности и стараний. На эти личностные особенности подчиненного они и направляют все свои усилия. Если подчиненный извиняется за свою плохую работу и понимает, что он неправ, руководитель смягчается в своем ответном поведении.
Одним из интересных моментов в данном подходе является то, что два руководителя в зависимости от своих личностных особенностей могут совершенно по-разному увидеть одну и ту же ситуацию и применить реальный стиль руководства. В этом случае говорят об атрибутивных помехах, которые искажают восприятие лидера-руководителя и делают его решения неадекватными ситуации. Одни руководители склонны видеть недостатки в работе только в лени подчиненных, другие – в плохом оборудовании, но такие – большая редкость.
Биологический и психоаналитический подходы
Влияние ситуации и ее восприятия на выбор управленческого стиля представляется бесспорным, но почему для одних людей оказывается более предпочтительным авторитарный стиль, а для других – демократический – остается открытым. Чаще всего ссылаются на условия авторитарного воспитания в семье и пример авторитарных руководителей, исподволь формирующих подобный стиль отношений. Интересные данные в изучении этого вопроса дают биологические исследования, выявившие зависимость поведения человека и животных от генетически обусловленных факторов. В 60-е гг. американским физиологом Гудолом было установлено, что надпочечники кроликов вырабатывают главным образом адреналин, а надпочечники львов – только норадреналин.
Гормональные исследования обезьян-вожаков показали преобладание в их крови норадреналина, у стоящих на нижних ступенях иерархии – адреналин. Схожая картина была обнаружена у кошек и бойцовых петухов. После драки у агрессивных животных в крови преобладает норадреналин, а у их жертв – адреналин. Введение пострадавшим животным инъекции нош адреналина делает их агрессивными. В 1960 г. шведский ученый М. Франкенхойзер обнаружил, что у одних людей в сложных ситуациях в кровь выделяется норадреналин, а у других – адреналин. В печати стали появляться сообщения о разделении людей на «львов и «кроликов».
Как можно легко догадаться, те, кто имеет норадреналиновую реакцию, характеризуются как уверенные в себе индивиды, достаточно агрессивные и несущие в себе задатки лидера. Те, для кого характерна адреналиновая реакция, характеризуются как тревожные, неуверенные в себе, беспокойные, с повышенным чувством ответственности. В исследованиях нашего отечественного ученого В.Н. Васильева был выявлен и промежуточный, смешанный адренало-норадреналиновый тип. Эти люди тревожно-мнительны, возбудимы, очень эмоциональны. Для них характерны развитая способность к сопереживанию, богатое воображение, артистичности поведения
[18]
.
Эти данные говорят о возможности усиления лидерских качеств за счет изменения биохимического состава организма. Сделать это можно либо при помощи введения в него специальных препаратов, увеличивающих синтез норадреналина, либо за счет алкоголя, либо за счет физических нагрузок. Под влиянием стрессовых факторов, когда происходит усиленный расход адреналиновой энергетики, многие руководители прибегают чаще всего к алкоголю, хотя с точки зрения медицины лучшим средством является физическая нагрузка.
