Групповая дискуссия, как это было показано в экспериментах американского психолога Курта Левина, обладает самыми значительными возможностями в изменении взглядов участников группы в отношении к тем или иным явлениям. К. Левин проводил свои исследования в США в годы второй мировой войны. В связи с военной ситуацией на внутренние рынки Америки стало меньше поступать натуральных пищевых продуктов. Взамен их торговые фирмы стали предлагать населению консервированные продукты, которые никогда не пользовались в этой стране особым спросом. К. Левин сравнил и исследовал две формы воздействия на сознание домохозяек, которые отказывались покупать консервы. Одной группе добровольцев были прочитаны лекции с подробным изложением достоинств консервов и с привлечением красочных наглядных средств. В другой группе после небольшого вступительного слова эксперта по консервированным продуктам домохозяйкам было предложено самим в ходе совместной дискуссии обсудить этот вопрос самостоятельно. И дискуссия, и лекция имели продолжительность 45 минут. Последующие интервью с домохозяйками выявили, что в той группе, в которой были прочитаны лекции о достоинствах консервов, на их использование в приготовлении домашней еды согласилось только 3 % женщин. В группе, в которой была проведена дискуссия, – 32 %, т. е. почти в 11 раз больше. К. Левин объяснил этот факт тем, что в процессе слушания лекции домохозяйками не было принято собственного соответствующего решения об использовании консервов, не возникло групповой нормы поведения, так как каждая хозяйка продолжала ориентироваться на свой собственный опыт. В ходе групповой дискуссии каждый член группы оказался вовлеченным в процесс выработки общего мнения, что ослабило сопротивление нововведению. В ходе дискуссии решение о покупке консервов выросло как бы изнутри, а не было навязано домохозяйкам извне. Как показали последующие исследования проблемы групповой дискуссии, по своей убеждающей силе она превзошла не только публичную лекцию, но и индивидуальную беседу. Эффект групповой дискуссии продолжал возрастать и спустя длительное время после ее проведения.
Развитию группы и превращению ее в коллектив способствуют и такие хорошо проверенные приемы, как постановка перспективных целей и задач, ротация кадров на горизонтальных уровнях, делегирование полномочий, программы продвижения по служебной лестнице и обогащения труда.
13 уроков лучших компаний США
Успешно действующий коллектив представляет собой группу единомышленников, стремящихся к самореализации в условиях своей фирмы. И фирма в целом, понимаемая как целостная группа, и каждый входящий в нее индивид взаимно принимают свои цели как общие. Постоянный анализ приходящей из внешнего мира информации представляет собой источник для размышлений и построения стратегии развития фирмы.
1. Наличие перспективной цели – куда надо прийти в результате предпринимаемых сегодня действий. Наличие перспективной цели помогает выдвигать средние и ближайшие цели. Но если предприниматель и его группа действуют только ближайшими тактическими целями и задачами, успех их становится проблематичным.
2. Оптимизм и уверенность. Эти два показателя являются производными от очень сильной мотивации успеха. Скептицизм, уныние и пессимизм здесь совершенно исключены.
3. Создание духа семьи. Эта черта успешно действующего коллектива пришла в современный менеджмент из практики японского бизнеса с традиционными для него тенденциями опоры на общину. Если компания растет очень быстро и увеличивает количество своих сотрудников постоянно, то по мере своего роста она должна делиться на отделы, с тем, чтобы общее количество их членов не превышало 12–15 человек. Это связано с тем, что чем больше размеры организации, тем меньше удовлетворены сотрудники своим трудом. Здесь бывают исключения, подтверждающие правила. Так, компания «Холл-марк корпорация» насчитывает 19 тыс. работников. Но все они себя чувствуют как единая семья. Дело в том, что «Холл-марк» – это сотни мелких фирм, образующих одно большое целое, плюс всеобщая вера работников в достоинство своей продукции.
4. Стратегия завоевания все большей доли рынка. Часто проталкивание продукта на рынок оказывается гораздо важнее самого производства. Здесь действует принцип: «Ничего не случится до тех пор, пока кто-то что-то не продаст». Многие преуспевающие фирмы начинали свой бизнес, не имея продукта, обладая лишь чутьем на новый, не открытый еще рынок сбыта.
5. Выпускать то, что больше никто не делает. Это может быть либо новый оригинальный продукт, либо особое качество традиционного продукта. Уверенность в том, что фирма представляет потребителю наивысшее качество продукции или услуг дает основание для законной гордости ее работникам, тем самым повышая сплоченность коллектива и производительность его труда.
6. Признание в бизнесе приоритета прав потребителя, а не производителя. Компания «Ксерокс» проинформировала своих 130 управляющих европейских филиалов о том, что их жалованье возрастет в ближайшее время только в зависимости от того, насколько клиенты фирмы будут удовлетворены уровнем обслуживания. Успешность действия фирм определяется величиной повторных заказов и рекламой «из уст в уста», совершаемой потребителями бесплатно.
7. Принцип «главного удара». Это означает умение руководства фирмы сосредоточивать ее усилия на ключевых аспектах деятельности. Это может быть работа над одной из сторон качества изделия, либо простота в обращении, либо ориентировка на ключевых потребителей. В этом случае фирмы готовы бывают отказаться от вновь открывающихся перспектив, если они идут вразрез с главными направлениями ее деятельности. Одна из задач, возникающих на этом пути, – убеждение рядовых членов коллектива в перспективности избранного пути. Для этого специально разрабатывается психологическая концепция введения производственных инноваций. Главное место в них должно отводиться расширению информированности коллектива и проведению групповых дискуссий.
8. Хорошая охрана производственных секретов – технологий, патентов, программного обеспечения. Революционные промышленные преобразования часто строятся на новом изобретении, новом способе действия – ноу-хау. Наличие тандема изобретатель – бизнесмен.
9. Привлечение талантов и установление внутрифирменной демократии. Компания «Домино-пицца» (штат Мичиган) ежегодно тратит до 5 млн. долларов на разного рода премии и выплаты своим наиболее ценным работникам: от выплат наличными до организации отпуска на яхте, принадлежащей компании. Кроме того, компания проводит конкурс на звание лучшего по профессии в каждой из профессиональных категорий – как, например, вождение автомобиля, приготовление теста или резка овощей. Этим обеспечивается профессиональное призвание каждому работнику, что является одним из факторов быстрого роста компании в целом. В целях демократизации жизни многие компании устраняют привилегии для руководящих работников в виде столовых, парковок машин, оздоровительных центров. Все это становится доступным для рядового сотрудника.
10. Гибкость в организации и управлении компании. Это проявляется в гибкости расписания, при котором работник может по выбору начать свой рабочий день в 7, 8, 9 часов утра. Компания «Квад графике» пошла еще дальше, установив график, по которому ее работники могут работать три раза в неделю по 12 часов, а потом получать за это три или четыре дня выходных. Другие компании обеспечивают своим рабочим и служащим перевоз от дома к месту работы на автобусах фирмы.
