Один из руководителей компании Роберт Форд в сложившейся ситуации пригласил для консультации специалиста по мотивации Фредерика Герцберга, выявившего ряд существенных психологических упущений, из-за которых происходили все неприятности. Ф. Герцберг руководствовался выводами из теории человеческих отношений, что работникам на производстве необходимо ощущать свою собственную значимость и компетентность, быть лично причастными к конечному продукту. Рекомендации ученого после обследования компании были следующими: одна девушка – один справочник! Каждая сотрудница должна была отвечать целиком за телефонный справочник, если город был небольшой, или за его район, если город оказывался большой. Имя сотрудницы, ответственной за составление справочника, должно было стоять на видном месте. Клиенты могли узнать, к кому можно обратиться для внесения изменений и дополнений, к тому, кто отвечает за качество справочника. После апробации рекомендации в некоторых подразделениях эксперимент был распространен на деятельность всей компании. Результаты оказались поразительными. Текучесть кадров, потери времени из-за болезней и невыходов на работу упали до небывало низкого уровня. Качество труда увеличилось до такой степени, что все усилия контролеров стали излишними. Экономия затрат сопровождалась укреплением ответственного отношения к труду. Впоследствии Роберт Форд опубликовал результаты эксперимента в книге «Мотивация через работу».
В концепции теории человеческих отношений, которую практически разрабатывали Ф. Герцберг, Р. Форд, Д. Хакмен и другие ученые, рост производства был неотделим от личностного и профессионального роста работника. Более того, во всех современных теориях менеджмента именно люди, а не капиталовложения и сложные агрегаты являются главным источником процветания предприятия. Для своего развития человек нуждается не только в деньгах, но прежде всего в таких условиях и стимулах, которые затрагивают его честь, достоинство, способность самостоятельно мыслить и принимать решения. Разработанные психологами рекомендации включают в себя 15 наиболее важных положений, на основе которых надо проверить работу, если она рассматривается как малопривлекательная.
1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других. – Понимает ли работник, почему ему необходимо совершать именно эти действия, а не другие?
2. Потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с потребителями.
Для какого конкретного человека важны результаты деятельности работника? Может ли он общаться с этим человеком? Или продукты промежуточного труда безличны?
3. Каждый работник хочет показать на своем рабочем месте свои способности и свою значимость.
– Интересуются ли его ближайшие руководители его мнением о том, как может данная работа выполняться лучше?
4. Каждый человек стремится выразить себя в труде, узнать себя в своих результатах. Это «что-то» по возможности должно получить имя своего создателя.
– Имеет ли работник возможность зафиксировать самого себя в том, что он сделал? Может ли он поставить свою подпись, метку, клеймо?
5. Практически каждый имеет свою собственную точку зрения на то, как можно улучшить работу и ее организацию. Он рассчитывает на то, что к его идеям отнесутся со вниманием.
– Имеет ли работник возможность высказывать свои предложения и осуществлять творческие потенции? Есть ли для этого на предприятии «кружки качества»?
6. Людям нравится ощущать свою значимость в общем деле.
– Понимает ли каждый работник значение его труда для общего успеха? Говорят ли его начальники ему об этом?
7. Цели и успех. Успех – это достигнутые цели. Если работник участвовал в постановке целей и вносит по этому поводу свои предложения, он особенно горячо будет стремиться реализовать поставленные цели.
– Участвуют ли подчиненные совместно с руководством в постановке производственных целей, имеющих определенный объем работ и временные сроки выполнения?
8. Признание достигнутой цели порождает чувство успеха. Успех должен закрепляться как материальными, так и моральными стимулами.
– Соответствуют ли предлагаемые поощрения сумме затраченных физических и психологических усилий работника?
9. Скорость получения значимой для работы информации является косвенной оценкой их значимости в глазах руководства. Запоздалое получение важной информации унижает работника и ухудшает его моральный дух.
– Своевременно ли руководство предприятия информирует своих работников? Полная эта информация или неполная?
10. Изменения в условиях труда даже если они позитивны, но приняты без ведома сотрудников, без учета их знания и опыта воспринимаются и оцениваются негативно.
– Принимают ли участие в управлении сотрудники вашего предприятия?
11. Каждому работнику необходима информация о качестве его труда. Каждый хочет знать, по каким критериям оценивается его работа и в каком масштабе.
– Как измеряется качество труда на вашем предприятии? Насколько объективны показатели, по которым измеряется трудовой вклад ваших сотрудников?
12. Качество работы повышается, когда работнику предоставляется возможность самому контролировать результаты своего труда.
– Какие существуют возможности для самоконтроля на рабочих местах, отягощенных некоторыми проблемами?
13. Повышенные требования к работе, если они не особенно велики, воспринимаются, как правило, охотно. Но для этого человеку бывает необходимо приобрести новые знания.
– Как вы помогаете вашим сотрудникам приобретать их?
14. Если хороший труд работников ведет к увеличению нагрузки, не подкрепляемой достаточно справедливо материальными стимулами, то это убивает мотивацию и грозит крахом. Главная прибыль получается не из охоты за секундами, но из возможностей сотрудников в самовыражении и самореализации.
– Что для вас важнее – прибыль или расцвет личностных способностей работающих?
15. Пространство для развертывания инициативы.
– Есть ли такое пространство у подчиненных? Как обстоят дела с возможностью принятия ответственности самовыражения?
Как мы видим из приведенных выше положений, они строятся на утверждении личностного и профессионального фактора, самореализации и творческом подходе, именно они в вышеприведенной концепции А. Маслоу являются высшими мотиваторами, делающими жизнь человека осмысленной и счастливой. Расцвет предприятия или фирмы предопределяется личным успехом работающих на них работников. Для этого они должны быть вовлечены в процесс принятия решений, касающихся всех аспектов их трудовой деятельности, пробуждать свою мудрость, самостоятельность и инициативность, активно сотрудничать с коллегами и руководством, которое должно не бояться делегировать свои права вниз.
Партисипативные, т. е. соучаствующие методы управления, все шире используются на американских и японских предприятиях, потому что, как указывает американский психолог Д.С. Синк, их позитивными следствиями являются:
