Странно, однако, что когда для генеральных директоров все обстояло исключительно хорошо, ситуация была в определенном смысле хуже некуда. Срок пребывания генерального директора на его посту в 1990-х годах был короче, чем когда-либо, и директора, неспособные улучшить корпоративные показатели или не выполнившие обещания, были вынуждены покидать свои кабинеты. Конечно, все они совершали "мягкую посадку", снабженные, так сказать, "золотыми парашютами", но нельзя забывать о том, что к генеральным директорам относились одновременно как к супергероям и жалким неудачникам. Генеральным директорам указывали на дверь с неуместной поспешностью по той же причине, по которой они купались во внимании: от них ждали чудес.
Во всей этой мифологии озадачивает, как мало свидетельств тому, что отдельные личности способны постоянно делать великолепные прогнозы по стратегическим решениям в условиях реальной нестабильности. И хотя ведутся дебаты о том, насколько вообще важна роль генерального директора (некоторые ученые полагают, что он имеет, в лучшем случае, незначительное влияние на деятельность корпорации), даже те, кто утверждает, что генеральные директора имеют огромное значение, делают оговорку, что это значение может оказаться либо позитивным, либо негативным. Джефф Скиллинг, несомненно, сильно повлиял на компанию Enron, но трудно найти людей, которые согласятся с тем, что решение принять его на работу было правильным.
Оценить работу генерального директора сложно, поскольку трудно рассматривать руководителя вне контекста его компании и поскольку решения, принимаемые руководством, редко приводят к очевидным, легко измеримым последствиям. И данные, которыми мы располагаем, не очень-то вдохновляют. Примерно 80% новой продукции, внедренной в любой год (продукции, выпуск которой, по всей видимости, визирует своей подписью генеральный директор), не способен продержаться на рынке более двенадцати месяцев. Чистая прибыль корпораций не увеличилась в течение 1990-х годов, несмотря на то что размеры денежных компенсаций для руководства неоднократно взлетали вверх. И что показательно, приблизительно две трети всех поглощений приводили к резкому падению биржевой стоимости акций, т.е. поглощающая компания заработала бы больше, если бы не пошла на эту сделку. Поглощения подразумевают решения по принципу "да или нет". Они, как правило, принимаются и инициируются генеральным директором (и скрепляются печатью совета директоров). И чаще всего заключение такой сделки оказывается неверным решением. Нужны ли более веские доказательства того, что генеральные директора чаще всего не являются исключительными руководителями?
Да, всегда можно найти генеральных директоров с исключительным послужным списком, руководителей, которые, похоже, способны перехитрить конкурентов, предсказать поведение потребительского рынка и заинтересовать подчиненных. Но деловая арена последнего времени заполнена генеральными директорами, которых после объявления их гениями смещали с поста как глупцов, допустивших стратегические ошибки. К примеру, Гари Вендт считался самым умным заместителем генерального директора, когда управлял отделением GE Capital под руководством Джека Уэлча. Его ум был "подобен лазерному лучу", писал о нем один из журналов в начале 1990-х годов, и его даже называли "секретным оружием" GE из-за огромных сумм, которые обеспечивало компании его отделение. Когда в 2000 году Вендт возглавил финансовую компанию Conseco, ему установили при подписании контракта зарплату в 45 миллионов долларов, посулив также 50 миллионов долларов премиальных. В первый год его правления биржевая цена Conseco утроилась, ибо инвесторы ожидали от него чуда. Они прождали еще два года, пока Вендт вдруг не уволился. Conseco обанкротилась окончательно, и акции компании распродавались за копейки. Аналогичные истории можно было бы рассказать о директорах, пытавшихся управлять такими компаниями, как Kodak, Xerox, AT&T, Lucent и многими другими. Не говоря уже о таких грандиознейших неудачниках, как Бернард Эбберс из WorldCom, который превратил небольшую телефонную компанию в мирового телекоммуникационного гиганта, а затем почти так же быстро сделал из нее обанкротившуюся фирму, более всего знаменитую чередой высших руководителей, обвиненных в фальсификациях бухгалтерских отчетов.
Суть не в том, что эти директора были глупцами. Скорее, наоборот. Эти люди не могли в одночасье превратиться из гениев в тупиц. К моменту, когда каждого из них постигла неудача, все они оставались такими же умными и опытными, как и в начале. Дело в том, что даже умнейшие люди совершают порой ошибки. Для нас естественно приписывать успех знаменитых руководителей их врожденным качествам, но никак не стечению обстоятельств или банальному везению. Порой это действительно разумный вывод. Но когда речь идет о руководстве корпорацией, это опасное заблуждение. Профессор коммерции Сидней Финкельштейн, автор увлекательного исследования корпоративных провалов, пишет так: "Утверждая генерального директора, надо помнить об оговорке, справедливой в отношении открытых инвестиционных фондов: прежний успех не гарантирует успеха в будущем ”.
Этому есть две причины. Первую сформулировал экономист Армен Алчиан в 1950 году. Он утверждал, что в экономике, подобной нашей, в которой огромное число людей и компаний стремится к первенству, успех — это необязательно показатель навыков или предвидения, но скорее, как он говорит, "результат удачного стечения обстоятельств". Иными словами, успех может быть результатом везения. Алчиан предлагает такую метафору. Представьте, что тысячи человек выехали из Чикаго, выбрав наугад место назначения и маршрут. Представьте также, что только на одной из дорог есть заправочная станция. Если вы рассмотрите эту ситуацию, то поймете, что успех путешествия гарантирован лишь одному человеку. Но не странно ли будет считать этого человека самым умным и лучше всех подготовленным к путешествию? Он просто случайно оказался на нужной дороге. Алчиан вовсе не утверждает, что большинство успешных бизнесменов просто удачливы или что знания, умения и навыки не имеют ровным счетом никакого значения. Но он, тем не менее, настаивает, что точные причины того, почему та или иная компания добилась отличных показателей, назвать трудно.
Алчиан также указывает, что компании зачастую преуспевают, потому что используют правильные навыки в данной конкретной ситуации. К примеру, Генри Форд, безо всяких сомнений, был специалистом. Но его знания были бы относительно бесполезными за пятьдесят лет до этого или шестьдесят лет спустя. Да, Форд заслужил свой успех, но во многом благодаря тому, что оказался в нужном месте в нужное время. Фактически, к 1930-м годам его время прошло. Сделав Ford самой могущественной в мире промышленной компанией, он стал свидетелем ее заката на фоне все возрастающего успеха General Motors. Как мы заметили в главе о разнородности, идею взаимозаменяемости интеллекта (одинаково характерную для любого контекста) трудно отвергать, но она же может увести нас в сторону. Изучая провалы, Финкельштейн считал, что в них всегда повторяются две вещи: "Первая — это отличительное свойство генеральных и исполнительных директоров новых предприятий: они всегда абсолютно правы. Вторая — это тенденция преувеличивать качество руководящих способностей на основе послужного списка, особенно в ситуациях, которые кардинально отличаются от реального положения новой компании".
