Взаимные уступки работают даже в такой, казалось бы, безличной сфере, как рынок товаров широкого потребления. Наш студент, будучи стажером в компании, торгующей изделиями ширпотреба, провел исследование. Один из собеседников сказал ему: "Это бизнес для людей. Если вы умеете заключить пару хороших сделок, но при этом у вас ужасные отношения с людьми, долго вы здесь не проработаете — никто не хочет иметь дело с парнями, которые просто сидят и ждут, когда же им принесут денег". В обмен на согласие предоставить клиенту подходящую цену, продавцы получают выгодные сделки и бонусы.
Наконец, как показывает история Линдберга, вы можете воспользоваться системой взаимовыгод, даже если лично вам никто не должен ответить услугой на услугу. Нужно привлечь союзников и сторонников, которые готовы использовать свои связи и связанные с ними взаимовыгоды для продвижения вашего проекта".
Уровни отношений
Продажа идеи почти всегда подразумевает непрерывный поток отношений. Очень редко встречаются "разовые" действия в рамках организации, обычно каждое движение оставляет след — идущий на пользу или во вред.
Ваши действия влияют не только на восприятие людей, с которыми вы непосредственно имеете дело, но и на всех, с кем эти люди общаются.
Благодаря недавнему исследованию отношений с супервайзерами при различных условиях работы выявились три режима отношений: уровень взаимопонимания, уровень взаимовыгоды и уровенъ доверия. Изначально установление контакта на работе зависит от "поверхностного сходства" между людьми — то есть людей объединяет одинаковый пол, схожие факты биографии, членство в одних и тех же группах. Это уровень взаимопонимания. Отношения могут оставаться на этой "любезной" стадии очень долго, если работа не требует более плотного общения.
Успех отношений на уровне понимания часто зависит от своевременности внимания и социальных сигналов — таких как способность вовремя поздороваться по имени, придержать дверь и т. д. За мелкую грубость в адрес малознакомого человека, возможно, придется долго расплачиваться, в то время как любой порыв доброты, как в описанном выше случае с Эндрю Карнеги, люди запомнят на долгие годы.
Привычка Авраама Линкольна поддерживать со всеми одинаково добрые отношения означает, что практически все его отношения на уровне понимания были хорошими. А тщательная подготовка Чарльза Линдберга к своему первому визиту в компанию братьев Райт — его дорогой костюм и междугородние звонки — иллюстрирует ходы, которыми пользуются продавцы идей, когда пытаются создать о себе хорошее впечатление и завоевать союзника.
Следующий уровень отношений — уровень взаимовыгоды, он находится за границей уровня понимания и первого впечатления и зависит от вашего восприятия действий и поведения собеседника. Когда люди работают вместе, они имеют возможность оценить надежность, добросовестность и компетентность сотрудника. Поверхностные характеристики, на которые мы обращаем внимание на ранних стадиях отношений, отходят на второй план, на первый выходит поведение, становящееся основой для нашего восприятия человека. Когда упомянутый выше венчурный капиталист из Кремниевой долины использует свою социальную сеть, чтобы получить необходимые данные о стартапере, он помимо других сведений ищет данные о взаимовыгоде: надежный ли это партнер для построения деловых отношениях?
Третий и заключительный уровень рабочих отношений — уровень доверия; это самый совершенный из трех. На него выходят люди, собрав достаточно информации о собеседнике, имея положительный личный опыт общения и твердые убеждения в том, что характеру, мотивам и личности партнера можно доверять. Например, когда Чарльз Линдберг пал духом и решил отказаться от идеи участия в трансатлантических гонках, его покровители Найт и Биксби, осознав особенности пилота, понимали, что тот способен выиграть, преодолев любое препятствие. У них сформировалось четкое положительное впечатление от характера Линдберга и его целеустремленности.
Когда люди находятся на доверительном уровне отношений, им больше не приходится доказывать что-либо. Как правило, они обеспечивают друг другу презумпцию невиновности. Доверие сложно разрушить даже в случаях, когда партнер не оправдывает надежд. Неспособность выполнить обещание, которая должна была бы снизить уровень отношений до степени взаимовыгоды, обычно не портит связи людей, действительно доверяющих друг другу.
Различия между рабочими отношениями на уровне доверия и дружбой трудно обозначить, и исследование не затрагивало этих особенностей.
Мы думаем, что, имея доверительные рабочие отношения с кем-то, необязательно считать этого человека своим близким другом. У людей, вероятно, бывают разные возможности для привнесения доверительных профессиональных отношений в свою личную жизнь.
Подведем итог: начало и конец успешной продажи идеи — ваша способность к установлению, поддержанию и расширению своих связей с людьми. При первой встрече с человеком важнейшим является уровень взаимопонимания. При активации связей для получения информации и доступа большую роль играют отношения уровня взаимовыгоды. В самых сложных ситуациях, когда вокруг вашей идеи и возможности ее реализации бушуют споры, только доверительные отношения помогут преодолеть препятствия.
Когда вы выстраиваете стратегию продажи идеи, обратите внимание на уровни существующих отношений с людьми, на которых вам надо повлиять. Сделайте все, чтобы улучшить отношения до начала решительных действий по продвижению идеи. Самая благоприятная основа — отношения на уровнях взаимовыгоды и доверия, именно они помогают открыть двери и расширить связи с нужными людьми. А в процессе работы некоторые из этих новых отношений уровня понимания углубятся и перейдут на уровень взаимовыгоды и доверия.
Налаживаем связь:
электронная почта, телефон или личный разговор?
Мир электронной связи предоставляет головокружительный выбор вариантов построения отношений. Когда лучше использовать электронную почту и систему мгновенной передачи сообщений? Достаточно ли убедительный шаг — телефонный звонок? Нас часто просят изложить правила, которые помогут выбрать подходящую для убеждения форму взаимодействия. Наш ответ прост: в искусстве убеждения ничто не заменит встречу лицом к лицу. Линдберг использовал телефонный звонок, чтобы произвести хорошее первое впечатление на руководство Wright Aeronautical Corporation. Но его целью было добиться личной встречи. Технологии с тех пор ушли далеко, однако необходимость общаться с людьми лично никуда не делась.
Давайте проанализируем пример влияния личного разговора, вспомнив историю о главном исполнительном директоре Time Warner Ричарде Парсонсе.
В 2005 г. легендарный корпоративный рейдер Карл Айкан, бывший основным акционером Time Warner, взъелся на Парсонса, считая, что тот лично ответственен за падение курса акций компании. За четыре года до этого, в момент слияния медиагиганта с AOL, рыночная стоимость двух объединенных компаний составляла $200 млрд. Она упала более чем в два раза, когда Айкан начал осуществлять свой план. Он вынашивал идею сменить совет директоров и разрушить то, что издание The New York Times назвало "худшим слиянием в истории бизнеса". Его первой целью было избавиться от Парсонса.
