Если вы выскажете свое предложение первым, то используете то, что специалисты по переговорам называют "эффект якоря": вы устанавливаете для второй стороны границы диапазона ожиданий в связи с возможными окончательными условиями соглашения. Теллер пытался "поставить на якорь" Оппенгеймера, когда требовал: "Позвольте мне работать над водородным проектом — или я уйду"!
Существует целое искусство вступления. Если ваши требования смелые, но выполнимые, вы выигрываете от эффекта якоря. Если же ваши требования слишком завышены, вы рискуете потерять доверие — это цена, которую вы не можете заплатить при переговорах внутри организации, затрагивающих отношения.
Вот пример того, как эффект якоря работает в традиционных переговорах по поводу денег. Допустим, вас нанимают на работу с зарплатой от $100 000 до $125 000. Если вы начнете с просьбы о $130 000 (амбициозное, но выполнимое требование), то работодатель, вероятно, зацепится за эти цифры, и его ожидания сдвинутся в сторону более высокой зарплаты из того, что возможно. С другой стороны, если вы промахнетесь и начнете со $150 000, вы, скорее всего, отобьете у работодателя все желание возражать и окажетесь перед непростым выбором: прекратить переговоры или извиниться за столь агрессивное начало. Извлекаем урок: чем больше вам известно о вариантах "справедливого" исхода, тем более вероятно, что вам удастся хорошо начать и воспользоваться преимуществом эффекта якоря.
Также может быть выгодно позволить другой стороне первой сделать предложение: вы получаете информацию о том, чего хочет ваш собеседник, еще до того, как откроете свои карты.
Однажды мы проводили семинар по переговорам в одном крупном банке и осветили проблему первого предложения на утренней части семинара. После обеденного перерыва один из менеджеров вернулся с историей. Во время обеда у него была важная встреча с вице-президентом подразделения по вопросу крупной реорганизации банка. На кону было решение по сокращению штата, и когда наш менеджер шел на встречу, он прокручивал в голове: "Следует ли мне первому предложить количество сокращаемых сотрудников и вести обсуждение вокруг этого числа или же дать сначала высказаться вице-президенту?"
Он предпочел предоставить вице-президенту сделать первое предложение. "Я решил, ЧТО ОН знает гораздо больше о всем процессе, чем я, — сказал он нам, объясняя свое решение. — У меня не было никакого представления о том, какие у него планы по нашему отделению". Такое решение себя оправдало: вице-президент предложил сократить меньше людей, чем предложил бы менеджер.
В общем, чем меньше вы знаете о вариантах возможных решений, тем больше вы выигрываете, позволив другому сделать первое предложение. Но когда вы даете своему собеседнику первое слово, вам нужно защитить себя от эффекта якоря. Если предложение другой стороны прозвучит слишком агрессивно, возьмите перерыв, перед тем как ответить. Вернитесь к своему исследованию, проанализируйте свои цели и ожидания того, какое решение будет справедливым. Иначе вы можете подсознательно поменять свои ожидания относительно возможных решений.
После того как будут сделаны первые предложения, имеется три стандартных способа ведения части переговоров, посвященной обмену мнениями. Во-первых, вы можете следовать процедуре "переговоры — уступки". Это традиционный ритуал, применяемый при проведении простых рыночных сделок, как, например, продажа машины. Каждая сторона предлагает наиболее оптимистичный вариант, затем каждая сторона уступает до некоего уровня между двумя изначально предложенными вариантами. Хотя такая практика и распространена, ее неудобно применять, так как она кажется слегка неуважительной по отношению к другой стороне, особенно когда важно сохранить отношения. Вы же ведете переговоры, чтобы продать важную идею, а не какую-то подержанную машину. Вы рискуете потерять доверие, воплощая тактику базарного торга в офисе топ-менеджера. Оппенгеймер проявил терпение и мудрость, не ответив на выпад Теллера "Я ухожу" фразой: "Вы не можете уйти, потому что уволены". Хотя торг и кажется неподходящим для всего процесса переговоров по продаже идеи, однако вы можете использовать его мини-версию в ситуациях, не имеющих большого значения для всего дела. Быстрая и легкая стратегия по достижению компромисса может оказаться весьма кстати.
Второй путь ведения переговоров — предложить "комплексную сделку", содержащую несколько элементов, часть из которых затрагивает конфликтующие интересы, а часть — общие. Стороны могут обсуждать отдельные аспекты комплекса, пока не найдут решения, устраивающего обоих. Так поступили Оппенгеймер и Теллер. Оппенгеймер уступил по обоим вопросам, но не на 100 процентов. Он оговорил, сколько времени Теллер сможет уделять своему любимому проекту, и четко определил формат их еженедельных встреч. Таким образом они смогли прийти к комплексному соглашению.
Третий способ (на удивление, он часто практикуется в организациях) — это не торговаться и не затягивать процесс. Первое же предложение считается справедливой попыткой учесть интересы всех сторон, обоснование его частей кажется всем легитимным и справедливым. Все согласны с тем, что можно сэкономить время и сохранить отношения, приняв первое основательно подготовленное и справедливое предложение, решающее проблему. Успех такой процедуры зависит от того, есть ли ясная система прецедентов и стандартов, которая приведет стороны в зону согласия. Такой способ также подразумевает некоторую степень первоначального доверия и непрерывного контроля, на которые можно полагаться при внесении изменений, если первоначальное соглашение окажется несправедливым или неработоспособным.
Стадия четвертая: завершение
Стадия завершения переговоров означает принятие соглашения, она подтверждает обязательства сторон по его выполнению. Мы еще обсудим тему обязательств как части продажи идеи в главе 9. Сейчас будет достаточно сказать, что обязательство в конце кампании по продаже идеи служит той же цели, что и в конце переговоров: вы хотите, чтобы другие стороны выполнили соглашение. Закрепить соглашение помогает его письменная форма, наличие свидетелей, которые знают, что все стороны согласились, объявление о сделке, наличие контрольных показателей и периодическая оценка прогресса.
Лучшие способы обнаружить общие интересы
Как мы видели, обнаружение общих интересов и обращение к ним помогает как сформулировать предложения, которые будут привлекательны Для Другой стороны, так и вести переговоры о комплексных сделках, где присутствуют также конфликтующие интересы.
Так как же обнаружить эти интересы?
Во-первых, уже на стадии планирования и подготовки к переговорам вам следует пытаться найти эти интересы. Исследование двух британских социологов Нейла Рэкхема и Джона Карлайла подтвердило, что лучшие переговорщики всегда проводят такой поиск при планировании. По данным их исследования, самые искусные переговорщики уделяют поиску совместных интересов 40 процентов посвященного планированию времени, а менее искусные — только 10 процентов. Один из очевидных способов найти общие интересы — проанализировать всю возможную информацию о собеседнике: его проблемы, опасения, ограничения. Масса таких сведений "всплывает" во время рабочих встреч с коллегами и подчиненными вашего будущего собеседника.
