Далее он завлек аудиторию описанием проблем, используя при этом простую для запоминания метафору — сравнение с арахисовым маслом. «Не все ладится, — констатировал он. — У нас нет четкого, связного видения компании. Мы хотим делать все и быть всем для всех. Мы боимся отстать. Мы разделены на группы, которые зачастую даже не общаются друг с другом. А когда мы общается, то вовсе не с целью работать в рамках четкой стратегии, но чтобы поспорить по поводу полномочий, тактик и стратегий».
Текущую стратегию компании он сравнил с «размазыванием ограниченного количества арахисового масла по всем появляющимся возможностям Сети. В результате тончайший слой инвестиций покрывает все возможные области, но мы не в состоянии ни на чем сосредоточиться… Я ненавижу арахисовое масло. Мне кажется, все должны ненавидеть его».
Рассказав об этой и ряде других проблем, Гарлингхаус предложил три четких решения: продажа неэффективных бизнес-отделений (избавление от арахисового масла), несение главами компании ответственности за происходящее («долой головы с плеч») и жесткая реорганизация компании (призывы «разрушить матрицу» в Yahoo и «уменьшить поголовье на 15–20 процентов»). К каждому решению прилагались детальный план его осуществления.
Далее автор признал, что в одиночку не готов ответить на все вопросы, — это тоже неплохой способ завоевать доверие, когда ты не являешься экспертом, — но заверил, что любое действие в такой ситуации лучше, чем упрямое сохранение статус-кво.
«Мой план далеко не совершенен, — заключил Гарлингхаус, — но он гораздо лучше бездействия». Он предложил всем желающим делиться своими идеями по спасению компании, если они согласны с тезисами «Манифеста».
Мы не эксперты в стратегиях Yahoo, но нам очень нравится то, как Гарлингхаус смог продать свою идею перемен в компании. Его идеи сложно забыть. Образ размазанного тонким слоем арахисового масла стоит перед каждым читателем. То, как он сумел донести свои мысли до нужных людей, завоевал доверие, выказал уважение внутренней культуре Yahoo, пролил свет на проблему, определил ее источник и энергично, но не заносчиво спорил — пример искусства убеждения в действии.
«Манифест» сработал. Семел нанял Гарлингхауса, чтобы тот оценил стратегию компании и озвучил свои рекомендации по исправлению ошибок. Уже через четыре месяца стало известно об изменениях в Yahoo: компанию покинул один из директоров, Yahoo реорганизовали и там осталось только три отдела. Объявляя о переменах, Семел выразил надежду, что новая структура позволит «повысить отчетность… уменьшить число препятствий и ускорить процесс принятия решений». Надо сказать, что вскоре место Семела занял один из основателей компании Джерри Янг.
Шаг четвертый:
четкая договоренность о конкретных действиях (глава 9)
Это последний этап процесса убеждения, на котором осуществляется переход от договоренностей к действиям, к осуществлению идеи. Согласие нужного человека с вашим предложением еще не обозначает, что дело сделано. Например, если ваше предложение затрагивает одну из основных ценностей компании, оно, скорее всего, вызовет споры в коллективе и встретится с противодействием. Или ваши идеи могут подрывать чье-то влияние. Знайте, что этот кто-то наверняка встанет на защиту своих интересов.
Давайте снова обратимся к «Манифесту арахисового масла». Думаете, КТО-ТО специально «сдал» его сотрудникам The Wall Street Journal?
Оценивая обстановку, можно сказать, что публикация «Манифеста» была организована кем-то из сторонников Бреда или им самим, так как только благодаря статье миллионы финансовых аналитиков, консультантов и инвесторов Yahoo согласились с его идеей. Обычно компании, чьи акции торгуются на бирже, стараются не предавать огласке свои внутренние проблемы. Но публикация «Манифеста» способствовала распространению идей Гарлингхауса внутри компании и обеспечила неприкосновенность автору. Надо учитывать, что тому, кто настаивает на сокращении 20 процентов сотрудников и требует увольнений на высшем уровне, сложно не нажить серьезных врагов. Публичность «Манифеста» надежно защитила Бреда от злопыхателей в Yahoo — теперь составить заговор и тихо избавиться от Гарлингхауса стало практически невозможным. Инвесторы начали наблюдение за арахисовым маслом. Таким образом, утечка «Манифеста» в прессу стала для Гарлингхауса последним этапом в процессе продажи идеи.
Немного об авторитете
Авторитет играет важнейшую роль в каждой истории, рассказанной в этой книге. Но отдельной главы, посвященной исключительно авторитету, вы здесь не найдете. Мы решили, что должны объяснить этот факт. Нобелевский лауреат,
[12]
эксперт по организации бизнеса Герберт Саймон однажды сказал, что «из всех способов влияния авторитет — единственный, по которому можно отличить индивидуумов, входящих в организацию, от индивидуумов, не входящих в организацию. Именно авторитет отвечает за формальную структуру организации». Исследования подтверждают сказанное Саймоном. Даже в эпоху организаций с горизонтальной структурой и работой в команде формальный авторитет — основа для оказания влияния на работе. Люди, стоящие выше в рабочей иерархии, продолжают давать указания «просто сделать вот это» стоящим ниже. И последние делают то, что требуется. Получается, самый главный секрет успеха в работе — стать начальником и раздавать приказы?
Авторитет — это благо. Он наделяет доверием. Но авторитета недостаточно для того, чтобы продвинуть серьезную идею, так как всегда найдется множество людей, чьи интересы она затрагивает. И у них тоже есть авторитет. Все это можно сравнить с игрой в шахматы — каждая фигура занимает свою позицию и ходит по-своему, но победить они могут только все вместе.
Должности людей — их стартовые позиции в сложном танце влияния на других. У каждой должности свои инструменты влияния, свои ограничения, возможности и риски. Как показывают исследования, в среднем в принятии решений касательно новых идей в организации вовлечено около двадцати человек. И каждый из них способен повлиять на окончательное решение. Внедрение простейшей инновации требует согласия как минимум восьми человек. Так что, хотя кто-то из высших руководителей и может в конце концов сказать свое последнее «да» или «нет» по поводу идеи, ее масштаб, объем и цель редко зависят только от его авторитета.
Некоторые люди сравнивают авторитет с палкой, которой они подгоняют подчиненных к избранным решениям. Все мы слышали об издевательствах на работе. Любители унижать коллег зачастую находят жертв и остаются при этом безнаказанными. Но обычно все гораздо сложнее. Начальник имеет авторитет исключительно в том случае, когда подчиненные этот авторитет признают (явно или косвенно). Те, кто забывает, что авторитет измеряется признанием со стороны окружающих, делают больше всего ошибок при продвижении своих идей.
Вспомните банкира, который говорил, что он продавец. Конечно, он мог бы заставлять подчиненных принять какие-то идеи и, возможно, именно так иногда и делал. Но в таком случае это была бы история провала, а не успеха. Он стал знаменитым за счет умения убеждать людей.
