И есть еще один очень важный момент, которому мы должны уделить внимание: даже когда мои мысли имеют негативную окраску, мое стремление никуда не девается. Если я проклинаю что-то и придаю этому непомерное значение, я создаю дисбаланс в энергетическом поле (последствия этого непременно вернутся ко мне «бумерангом») и в большинстве случаев настраиваю себя на те секторы пространства вариантов, где то, чем я был недоволен, чем бы оно ни было, присутствует в огромном количестве… Моя реальность соответствует моему мышлению: негативное, а значит, непродуктивное, мрачное и т. д.
Все, кто живет согласно принципам Трансерфинга (а среди них и я), знают, о чем идет речь: они способны изменять реальность, влиять на окружающий мир и добиваться тех результатов, которых хотели. Они с легкостью приспосабливаются к постоянно меняющимся обстоятельствам и принимают их, что позволяет им следовать за потоком жизни, не вступая в бессмысленные схватки, но и не впадая в пассивность и конформизм. Решения приходят спонтанно и порой принимают самые неожиданные формы.
Я лично испытал подобное, когда ушел из своей компании, специализировавшейся на коучинге. Я стал гораздо быстрее и легче добиваться поставленных целей лишь потому, что понял: на той должности меня держал лишь страх – страх перед тем, что я не смогу обеспечить свои физиологические потребности. Я попросту боялся за свою финансовую безопасность. Тогда 25 января 2011 года при полной поддержке руководства компании я принял решение, что отныне хочу целиком посвятить себя развитию идей Трансерфинга во франкоговорящих странах.
С того дня в согласии с самим собой, излучая конструктивную энергию, свободный от страхов, я стал получать подарок за подарком: рост и развитие моих проектов во Франции, Швейцарии и Квебеке, большой интерес к моей работе со стороны СМИ и, наконец, эта книга, идею которой одним прекрасным воскресным вечером мне подал друг из Женевы. Спустя всего два дня я получил договор на ее издание, хотя к тому моменту еще не было написано ни единой страницы!
Применив первую аксиому Нейрокванта «Человек – это организация, организация – это люди» к только что сказанному, легко заметить, что пятая аксиома ее отлично дополняет. Когда приверженцы маятника разделяют цели самого маятника, они приходят в согласие с самими собой и с маятником, а совместные действия формируют реальность в соответствии с их коллективными стремлениями.
Человек и организация – две части одного целого, одной энергетической матрицы, которая объединяет их в процессе совместного творчества, о чем нам напоминает вторая аксиома: «Человек и организация тесно связаны и неделимы».
Давайте рассмотрим вопрос с чисто материальной точки зрения. Очевидно, что организации, которые не сталкиваются с прогулами, порчей помещений, внутренним саботажем и другими проблемами, характерными для компаний, где работают несчастливые люди, избегают финансовых потерь, связанных с этими проблемами. В нематериальном плане речь идет не только о предотвращении потерь, но также о многократном увеличении запаса творческой энергии организации. Все внутренне гармоничные организации, где позиция основателей не исключает хорошего самочувствия сотрудников, добиваются гораздо лучших результатов, чем их конкуренты. Это касается как экономических показателей, так и уровня узнаваемости бренда компании и маркетингового позиционирования. Именно такие компании чаще всего становятся лидерами рынка в своей области.
Возьмем, к примеру, Google, Microsoft, Facebook или один из других успешных стартапов. Их отличительной особенностью является забота о людях: такие компании организуют для сотрудников места для отдыха или занятий спортом, используют эргономичную мебель или интерьеры «в стиле дзен» – все это призвано повысить мотивацию сотрудников.
Скандинавские корпорации, предложившие своим сотрудникам полезные бонусы (например, детские сады непосредственно в офисе компании или отпуск по уходу за ребенком для молодых отцов), в 2010 году после финансового кризиса показали средний рост в 7 %, что вдвое больше, чем, например, у немецких компаний!
Чаще всего заботу о самочувствии и нуждах своих сотрудников проявляют совсем молодые компании (стартапы). Их лидеры являются одновременно и собственниками и нередко, чтобы гарантировать правильную мотивацию сотрудников, дают им возможность приобретения опционов на акции компании.
В больших корпорациях ситуация выглядит совсем иначе. Возможно, из-за того, что их лидеры лишены возможности принимать решения. Капитал корпорации находится в руках акционеров, которые нередко оказываются алчными приверженцами традиционных взглядов и рассматривают сотрудников лишь в качестве незначительной части имущества компании.
Тем не менее следует отметить, что такая страна, как Германия, поощряет программы участия сотрудников в прибыли компании. Например, немецкие автомобильные концерны «Мерседес» и «Ауди» в марте 2011 года выплатили каждому из своих работников бонус в размере трех с половиной тысяч евро и шести тысяч евро соответственно в качестве доли от прибыли компании. Как раз сейчас, когда я пишу эти строки, во Франции ведутся горячие дебаты вокруг этого случая.
От возраста организации и ее приверженцев во многом зависят их способность открыться для чего-то нового и готовность к спокойным и мирным переменам. Чем старше корпорация и ее сотрудники, тем крепче они держатся за привычный для них режим выживания. Они убеждены, что мир суров и враждебен, в нем нужно страдать и приспосабливаться, а все разговоры о возможности гармонии не что иное, как «юношеские капризы» молодых людей, которые еще не столкнулись с суровой реальностью.
Я сталкивался с подобным отношением уже бессчетное количество раз. Подобные мысли высказывает, за редким исключением, каждый пожилой исполнительный директор, и ему приходится затем долго и тяжело расставаться со своей привычной скорлупой для того, чтобы начать процесс развития. Нейрокогнитивный и поведенческий подход отмечает возрастную радикализацию «индивидуальных особенностей характера», их переход на «темную сторону». Другими словами, это означает, что простая заинтересованность в результате превращается в отвращение к неудаче, что делает невозможным любой дальнейший рост или развитие. Мы разберемся подробнее с этим явлением в главе о мотивации в четвертой части этой книги. Ведущие инновационные компании сегодняшнего рынка уже убедились в том, насколько важно для успеха точное соответствие целей организации целям ее приверженцев.
Принцип «действие/противодействие» работает как в традиционной физике, так и в микроскопическом пространстве квантов. Ограничивая возможности человека удовлетворить собственные потребности, организация тем самым ограничивает собственные возможности в достижении наилучших результатов и рано или поздно исчезает, не в силах справиться с возникшими проблемами.
Стремление выиграть «здесь и сейчас» дает лишь краткосрочные результаты; подобный подход не принимает во внимание проблемы, которые могут возникнуть в будущем. Бессознательное игнорирование индивидуальных потребностей человека ведет к быстрому росту «расстройств», которые мы наблюдаем на примере современного глобального общества, пораженного унынием, насилием, загрязнением окружающей среды, экономическими, финансовыми и политическими кризисами, изменениями климата…
