Согласно Юсиму, для успешного развития руководителей необходимо сочетание трех факторов. Во-первых, сотрудников надо поощрять к тому, чтобы они становились «самостоятельными исследователями лидерства». Благодаря этому они будут «умело наблюдать за хорошими боссами и плохими боссами, и видеть в каждом из них серию уроков, которые научат их тому, как преуспеть в этом виде спорта». Во-вторых, организация должна «предоставлять людям учителей и наставников». В этом плане личное общение дает возможность индивидуально обсуждать с каждым сотрудником его работу и направления ее совершенствования. Третий фактор – «Постоянно давать людям возможность заниматься тем, чем они до этого не занимались, увеличивая сложность подобных задач». Возрастающий уровень ответственности дает растущим руководителям возможность приобретать новые навыки, особенно в деле принятия решений
[149]
.
Что касается реализации целеполагания, то Юсим считает, что это лучше показывать на примере. Миссия любой компании должна быть постоянно озвучена ее руководителем. Он рекомендует «начинать и заканчивать все совещания упоминанием о главной миссии»
[150]
.
Говоря о выявлении будущих руководителей, бывшая руководительница отдела общедоступных школ округа Колумбия Мишелль Ри замечает: «У меня очень хороший нюх на таланты». Она ищет самых достойных и умных. «Мне нравится иметь вокруг себя людей, которые умеют делать свое дело намного толковее и лучше, чем это могло бы получаться у меня». Таким образом, ее роль сводится к тому, чтобы «служить этим ребятам начальником». Ри считает, что, имея такой набор талантов в команде управленцев, становится возможным «выстраивать правильные навыки для следующего уровня руководства»
[151]
.
Выявление талантливых сотрудников начинается с собеседования. Ри любит спрашивать кандидатов, каким образом они пришли к пониманию своей успешности. И отказывает тем, кто ссылается в этом отношение на мнение боссов. Ее интерес вызывают те, кто описывает свой успех в цифрах и с точки зрения выполненных задач. Важны и коммуникационные навыки и умение мыслить нешаблонно. «Я ищу людей, которые являются ярко выраженными лидерами», – говорит Ри. По ее определению, лидер – «тот, кто принимает на себя ответственность за любое положение дел»
[152]
.
Пять важнейших элементов успешных программ развития руководителей
Хотя в период затягивания поясов работа по подготовке руководящих кадров уходит на задний план, она не исчезает полностью. Это подтверждается данными исследования, проведенного в 2010 году Bloomberg/Business Week и Hay Group
[153]
. При этом не следует забывать и об опыте величайшего финансового кризиса со времен Великой депрессии, который делает насущным вопрос о ценности подобных программ. Если программы подготовки руководителей были настолько хороши, почему пострадало такое количество бизнесов?
Причина – неумелое руководство. Топ-менеджеры многих компаний ставили краткосрочные выгоды выше долговременной устойчивости – в результате множество бизнесов, в первую очередь в автопромышленности и финансовом секторе, потерпели катастрофические убытки. Те, кто занимается развитием и воспитанием руководящих кадров, должны пересмотреть свои учебные программы и готовить слушателей к новым реальностям так, как это сделали бизнес-школы, которые теперь уделяют значительно больше внимание этике, устойчивости и навыкам критического мышления. Ниже следуют пять выводов, сделанных мной в результате изучения и непосредственного участия в успешных мероприятиях по развитию лидерства:
1. Способности: что я знаю о себе? Самоанализ очень важен в руководстве. Нужно помочь лидеру лучше видеть свои сильные стороны и возможности. Одним из способов помочь участникам разобраться в себе является процесс оценки, который может комбинировать стандартизированную самооценку с оценкой по методу 360 градусов. Она дает хорошее представление о том, как руководителя воспринимают окружающие, что дает основу для самоанализа.
2. Компетентность: что нужно, чтобы быть руководителем в моей организации? Многие организации посвящают массу времени и усилий на выяснение черт характера, необходимых руководству, а также его ценностей. Сочетание поступков и ценностей дает основания воспринимать лидеров честными и откровенными людьми; кроме того, напоминает, что они должны относиться к другим так же, как хотели бы, чтобы относились к ним. (Это – Золотое Правило.)
3. Вызовы: что мешает нам достигать целей? Настал момент посмотреть, что происходит в действительности. Хорошие программы развития соотносятся с болевыми точками организации. Это могут быть проблемы в корпоративной культуре (недостатки коммуникации), в управлении (низкая компетентность), недостаточная ясность видения (или его отсутствие), неисполнительность (непоследовательность). Затронуть подобные проблемы в учебной программе – значит добавить к ней доверия и подготовить людей к преодолению трудностей.
4. Решения: как можно решить проблемы организации? Это – момент обдумывания. Инновационные подходы могут быть использованы и в решении проблем. Учебные программы должны не просто расширять контекст руководства, но стимулировать критическое мышление и творческие подходы.
5. Возможности: каких результатов можно достичь проявлением лидерских навыков? Важно поставить перед участниками задачу подумать над тем, что они могут сделать для позитивных изменений в своей организации. Это может касаться изменений в поведении, которые позволят людям стать лучшими коммуникаторами, лучше делегировать и лучше контролировать. Масштабные изменения могут быть направлены на изменения в корпоративной культуре, которые сделают организацию более чуткой к запросам потребителей. Подобные действия могут потребовать большего внимания к линейному руководству – наряду с лучшим пониманием того, что говорит высшее руководство.
Ускорение процесса обучения
Лучшим способом подчеркнуть пять элементов обучения лидерству – учить на деле. На этом принципе основано обучение будущих старших и младших командиров в нашей армии.
Развитие руководящих навыков наиболее полезно в случае, если процесс обучения может быть ускорен. Генеральный директор Consumers Union Джим Гест, в числе прочих методов, использовал участие молодых менеджеров в работе управляющих органов. Каждый год двух или трех из них вводили в состав одного из комитетов при совете директоров сроком на двенадцать месяцев. Гест считает, что таким образом молодые менеджеры получали полное представление о том, как строится работа на стратегическом уровне – и учились принимать решения. Они участвовали в обсуждениях вопросов высшим руководством и были вовлечены в процесс принятия решений. Таким образом, создавался кадровый резерв, который Гест мог использовать для работы в специальных проектах
[154]
.
