Наконец, целью развития руководящего состава является не создание курсов или академии. Цель должна состоять в том, чтобы создать «культуру развития лидеров, в которой каждый готовится к переходу на следующий уровень ответственности, или как минимум думает о том, как перевести на него другого человека»
[164]
.
Инновации в равной степени необходимы и продуктах, и в услугах, и в самих организациях. Генеральный директор Beryl Companies Пол Спигелмэн говорит о том, что иногда бывает полезно «поставить под сомнение цели … или миссию организации». Это проблема, с которой Beryl Companies, частная компания, управляемая по-семейному, столкнулась по мере роста своего бизнеса. Для укрепления ответственности сотрудников требуется создавать новые уровни управления, что, по словам Спигелмэна, «выглядит в глазах сотрудников угрожающе». Он поясняет, что задачей номер один является «обеспечить сотрудникам уверенность в том, что по ходу строительства структур и прихода новых сотрудников со стороны культура компании не пострадает». Успех Beryl зависит от вовлеченности сотрудников, и при появлении факторов, которые способны снижать эту вовлеченность, будут снижаться и удовлетворенность сотрудников, и результаты работы компании
[165]
.
При мыслях о рассмотрении кандидатуры ближайшего кандидата отставному генерал-майору морской пехоты и генеральному директору Фонда Морской пехоты Том Дроду нравится сценарий «кирпича на голову». Если по дороге на работу вам на голову упадет кирпич – «Кто вас заменит? О ком вы позаботились в качестве своего преемника?» Позаботиться о сменщике – значит больше, чем просто определить его, говорит Дрод. Это означает «вовлекать человека в то, чем вы занимаетесь». Таким образом, потенциальные преемники близко знакомятся с тем, что значит управлять и что значит руководить
[166]
.
Проверить справедливость этого предположения можно, если выдвинуться во фронтовые окопы самому, как это делал Дрод в бытность свою командиром батальона Первой дивизии морской пехоты во время операции «Буря в пустыне». Перед вторжением в Кувейт существовали опасения, что, по команде Саддама Хусейна, иракцы могут применить отравляющие газы. Получив обратную связь непосредственно от морских пехотинцев, которые должны были выполнять задачу, старшие начальники смогли ознакомиться с состоянием умов в войсках – и, руководствуясь этим, внести коррективы в планы.
Растущему руководителю требуются хорошие коммуникационные навыки. «Людям, которыми вам выпала честь руководить, нужна информация о том, что происходит – и о плохом, и о хорошем. И они должны получать ее от вас» – говорит Дрод
[167]
. Этот вывод хорошо знаком опытным руководителям. Они постигают его на ранних стадиях карьеры, когда учатся работать не только с коллегами, но и с прямыми подчиненными.
Однако я выяснил, что, становясь топ-менеджерами, отвечающими и за работу с будущими руководителями, они часто забывают поделиться с ними этим уроком. При этом исходят из предположения, что многообещающая молодежь и так знает, что значит руководство. К сожалению, это ложное предположение, и оно приводит к затруднениям, которых вполне возможно избегать, если более опытные руководители будут уделять время разъяснительной работе среди своих младших коллег.
Что полезно
Будучи и преподавателем, и пишущим автором, я хорошо знаю состояние базы знаний о руководстве, которой располагает подрастающее поколение лидеров. Однако руководящие навыки нельзя почерпнуть лишь из прочитанного или услышанного в учебном классе – следует понять, как применять эти знания на практике.
Да, многие менеджеры знают, как управлять: могут иметь диплом бизнес-школы или научились основам на рабочем месте и на внутренних тренингах в своей компании. Но им не хватает знания того, как применять практические навыки управления. Управление – наука о работе систем, а руководство – искусство направить людей на обеспечение оптимальной работы этих систем.
Итак, что может сделать руководитель, чтобы помочь формированию следующего поколения лидеров? Ниже следует несколько советов, основанных на том, что я подглядел в этом отношении у лучших из лучших руководителей:
Наблюдайте, как новый руководитель работает со своей командой. Хотя важно, чтобы работа шла, надо обеспечить, чтобы она делалась правильно. Это не означает отсутствия ошибок – но в коллективе молодого руководителя каждый знает свое дело.
Отслеживайте работу его прямых подчиненных. Частью процесса наблюдения является общение с прямыми подчиненными. Опытный руководитель будет задавать вопросы о результатах, но при этом обратит внимание и на уровень вовлеченности коллектива, на знание людьми своих ролей и на то, насколько они ладят друг с другом. Зачастую молодым руководителям удается достигать плановых показателей, но при этом они расхолаживают своих людей: либо слишком часто вмешиваясь, либо постоянно отрывая их от работы своими указаниями.
Уделяйте время обучению. Внесите в график плановые встречи с менеджером для обсуждения его работы. Сначала поинтересуйтесь его мнением о происходящем. Часто молодые руководители настолько погружены в свои задачи, что не замечают, чем заняты их прямые подчиненные. В такие моменты полезно поговорить о том, насколько важно руководителю работать над достижением обоюдного понимания со своим коллективом, а также прислушиваться к заботам людей.
В системе здравоохранения имени Генри Форда в Детройте подготовка руководящих кадров происходит в рамках специальной структуры: есть четыре академии, каждая из которых специализируется на своем сегменте персонала: молодые руководители, менеджеры среднего звена, топ-менеджеры и врачи. Это позволяет, наряду с подготовкой руководителей к будущей работе на должностях с более высокими уровнями ответственности, проводить занятия, непосредственно направленные на удовлетворение запросов той или иной аудитории. Но, как поясняет генеральный директор Нэнси Шлихтинг, обучение и развитие – личный выбор каждого. Иногда ей встречаются сотрудники, которые хотят продвигаться, но не готовы к изменениям в личной жизни, которые потребуются в связи с расширением круга обязанностей. Эти рамки, равно как и собственные представления людей о себе, могут служить ограничивающим фактором. Способность рискнуть – неотъемлемая черта руководителя. Чтобы развиваться, организация нуждается в людях, которые «готовы выйти из зоны комфорта и показать, что могут делать сложные вещи: это помогает им становиться кандидатами на продвижение по служебной лестнице»
[168]
.
Такие кандидаты заслуживают уважения со стороны руководителей, воспитывающих себе смену, говорит автор бестселлеров на темы взаимоотношений поколений Тамми Эриксон. Это может быть проблемой для некоторых представителей прошлых поколений, которых не устраивают современные молодые люди, «не выказывающие, по их ощущениям, должного уровня приверженности своей организации». Они не настолько доверяют институциям, как их старшие товарищи. «Они хотят оставить себе все возможные варианты действий», – говорит Эриксон. Безусловно, представители поколения Х трудятся упорно, но Эриксон заметила, что их предшественников не устраивает, если молодые сотрудники не демонстрируют безусловную лояльность или не «заявляют о вечной преданности»
[169]
.
