В зависимости от того, как вы определили свой типаж по результатам теста, обратите внимание на свои сильные стороны, постарайтесь их постоянно проявлять и демонстрировать. А вот зоны развития стоит просто-напросто держать под контролем, стараясь постоянно их регулировать.
А теперь давайте рассмотрим, что делать, чтобы эффективно взаимодействовать с людьми процесса или результата в том случае, если вы сами относитесь к противоположному типажу (табл. 3).
Таблица 3
Правила эффективного взаимодействия с людьми в зависимости от их метапрограммы «Процесс – результат»
Кейсы по теме «Общение с людьми с разным типом метапрограммы “Процесс – результат”»
А сейчас рассмотрим несколько кейсов, отражающих типичные проблемы, с которыми сталкиваются практически все работники коммерческих (и не только) организаций, и постараемся найти пути их решения.
Кейс 1
Сотрудники отдела сбыта и продвижения коммерческой компании, очень квалифицированные и знающие, тем не менее они часто привлекают не тех клиентов: товар им отгружается, а далее начинаются проблемы с неплатежами и дебиторской задолженностью. Люди не раз проходили обучение и знают, как оценивать кредитную историю клиента, выявлять сомнения и дезинформацию в ходе переговоров, однако воз, что называется, и ныне там. При этом, надо сказать, все сотрудники лояльны компании, их волнует положение дел в компании, они искренне огорчаются, когда сталкиваются с просроченной дебиторкой. Однако вновь и вновь наступают на те же грабли.
ВОПРОС: Каковы основные причины такого поведения и какие меры можно принять для того, чтобы исправить ситуацию на будущее?
Кейс 2
В ситуациях, когда для проведения крупной и перспективной сделки необходимо найти нестандартные пути решения или пересмотреть типовые варианты документов, главный бухгалтер и юрист компании делают все, чтобы этого избежать. В результате упущено несколько достаточно интересных возможностей. Оба хорошие профессионалы, давно работают в компании, честные и порядочные люди.
ВОПРОС: Каковы основные причины такого поведения и какие меры можно принять для того, чтобы исправить ситуацию на будущее?
Кейс 3
В течение двух лет руководитель коммерческой службы не может заставить своих подчиненных качественно отчитываться о товарных остатках у дистрибьюторов. Отчет весьма большой по размеру, стандартный (заполнять формы приходится каждую неделю) и требует особого внимания к деталям. Продажники либо сдают отчет не вовремя, либо относятся к нему очень формально и допускают большое количество ошибок. Попытки депремировать за некачественный отчет вызвали негативную реакцию, так как именно у самых лучших по результатам продаж сотрудников были самые худшие отчеты. Естественно, ситуация вызвала негодование в коллективе: как так, получается, что наказывают лучших. В общем, нужного результата эта попытка и не дала.
ВОПРОС: Каковы причины такого поведения и что можно сделать, чтобы исправить ситуацию?
Кейс 4
Между отделами продаж и маркетинга существует затяжной конфликт. Дело в том, что отдел маркетинга довольно часто собирает информацию с продажников: они пишут отчеты по остаточному принципу, причем очень возмущаются, почему их отрывают от работы. В свою очередь маркетологи обижены, что их игнорируют. Руководитель отдела маркетинга сделал попытку разрешить конфликт следующим образом: собрал (с согласия руководителя отдела продаж, разумеется) всех продажников и провел для них семинар по основам маркетинговых исследований. Иными словами, рассказал, каким образом обрабатывается информация, которую отдел продаж предоставляет маркетингу. Однако желаемого эффекта не достиг: ситуация не изменилась.
ВОПРОС: Что можно сделать, чтобы исправить ситуацию?
Кейс 5
Одной из проблем компании стал затянувшийся конфликт между продающими и поддерживающими службами. В компании сложились очень хорошие традиции, связанные с награждениями и поощрениями сотрудников коммерческих служб. Были и номинации по итогам года, и бонусы, и краткосрочные торговые конкурсы. Все торжественно и красиво. Естественно, все или большинство номинаций и награждений привязаны к значимым коммерческим результатам. Поскольку у поддерживающих служб результатов как таковых не было, то и признания не было. Разумеется, это вызывало обиду, зависть и вело к нездоровой конкуренции со сбытовиками. А как это может проявиться в коммерческой компании? Разумеется, через внутреннюю антиклиентоориентированность, попытку «строить» коллег, иногда даже мешать их работе. Конечно, были и негативные комментарии, и споры о том, чья работа для бизнеса важнее. И те и другие чувствовали себя правыми. В конце концов стало понятно, что проблема требует вмешательства руководства.
ВОПРОС: Что можно сделать, чтобы исправить ситуацию?
Кейс 6
О личном. Муж и жена делают ремонт, приобретают новую мебель, технику и т. д. Они решают большую часть покупок делать вместе, но буквально через пару дней у них начинаются конфликты. Жена очень подробно расспрашивает продавцов обо всем – о тенденциях дизайна интерьера, о развитии мебельного рынка и т. п., а муж раздражается, не понимая, зачем это нужно, когда нужно просто выбрать диван, подходящий по цене и виду.
ВОПРОС: В чем причина ситуации и что стоит сделать?
Кейс 7
Поначалу сын рассказывал отцу о своих школьных успехах, участии в спортивных соревнованиях, а потом перестал. Его обижало, что отец невнимательно его слушал, постоянно перебивал, торопил, спрашивал, чем же все закончилось. Отец не хотел обижать сына, просто он привык вести себя так, но его привычка привела к столь негативному результату.
ВОПРОС: Что мог бы учесть отец, а что – сын?
Обсудим основные причины, которые привели к появлению описанных проблем, а также пути их исправления. Кроме того, руководствуясь правилом «Всегда выходи на уровень обобщения», определим, в каких случаях можно столкнуться с подобными проблемами, как эти ситуации предвосхищать или разрешать.
Варианты ответов
Кейс 1
Проблема связана, конечно же, не с отсутствием необходимых навыков (весьма вероятно, что обучение было и излишним), а с особенностью мотивации людей, сильно ориентированных на результат. Что для них самое главное? Как можно быстрее достичь результата, причем чем больше результат, тем лучше. На этом фоне, во-первых, теряется внимание к деталям, и определенные моменты, которые должны были бы насторожить, просто упускаются из виду. Во-вторых, как правило, мы в значительной степени видим лишь то, что хотим видеть, поэтому если есть настрой на позитивное восприятие потенциального клиента, то люди подсознательно могут закрывать глаза на риски. В этой ситуации можно предложить несколько решений:
