Следующие шаги: продолжать регулярные встречи. (Эти ежедневные встречи носят разрушительный характер: они приводят к спорам. Крис должен сделать эти отношения более продуктивными, менее конфронтационными. Крис должен объяснить генеральному директору динамику рынка, призвать его к более стратегическому взгляду. Возможно, стоит устроить обед с ключевыми клиентами, так как это позволит генеральному директору больше узнать о рынке и изменит характер его общения с Крисом.)
Контрольный список влияния не должен стать очередной формой для заполнения. Его назначение – помочь вам трезво взглянуть на отношения с теми людьми, которые вам необходимы, чтобы добиться влияния. Пример Криса – типичный случай.
• Мы видим несоответствие между тем, как он воспринимает отношения и как их воспринимает его босс. Он позволил плохим отношениям затуманить свой здравый смысл.
• Если есть проблема в отношениях, это проблема Криса. Если вы в плохих отношениях с боссом, то это ваша проблема, а не его.
• Отношения между Крисом и его боссом явно отличаются от отношений между боссом и другими членами команды.
• Контрольный список не дает ответов: он призывает к объективному, креативному взгляду на то, как изменить ситуацию. В данном случае Крис мог предпринять простые шаги, чтобы изменить отношения с боссом.
Резюме
Схема сети влияния – это всего лишь проверка вашего сегодняшнего положения. Это проверка действительностью: если вы не уверены, какое место тот или иной человек занимает в схеме, будьте осторожны. Мы склонны думать, что к нам хорошо относятся, что нам доверяют. Реальность часто намного прозаичнее: если в собственном маленьком мирке мы занимаем центральное место, то на радаре многих своих коллег, возможно, даже не появляемся. Проверив сегодняшнее положение, мы можем обдумать, как создать свою сеть и как добиться нужных союзников и партнерских отношений, о чем и поговорим в следующей главе.
Глава 3
Обязательства: пошаговый процесс
Существует огромная разница между убеждением и влиянием. Убеждение призывает кого-то сделать что-то однажды. Влияние поощряет делать что-то или поддерживать вас постоянно. Оно нацелено на долгосрочные результаты и основывается на добровольных обязательствах. Влияние – это вечный подарок.
Есть множество способов побудить человека сделать что-то один раз. Люди, вымогающие деньги на благотворительность, могут избавить вас от нескольких долларов прямо на улице; коммивояжеры убеждают вас купить то, что вам не нужно; продавцы в магазинах могут уговорить вас потратить больше, чем вы собирались. Существует множество тактик достижения подобного разового успеха. Это тяжелая работа. А еще тяжелее – убедить того же человека дважды: во второй раз он будет осторожнее. Напротив, если вы эффективно оказываете влияние на человека, он будет возвращаться к вам снова и снова. Убеждение – краткосрочное решение; влияние – долговременное решение.
Создание длительного влияния требует обязательств с обеих сторон. В этой главе мы рассмотрим, как добиться обязательств с нуля. Ваша задача – стать доверенным партнером незнакомого человека: он не знает вас, но вам нужна его поддержка. Процесс создания обязательств состоит из пяти элементов:
• наживка;
• обязательства как взаимозависимый процесс;
• создаем племя: принадлежность, значимость и признание;
• добиться обязательств, отдавая контроль;
• общественные обязательства, личные задачи.
Наживка
Наживка – это причина, по которой наша мишень должна встретиться с нами и поговорить. В рамках фирмы или среди старых клиентов все достаточно просто. В фирме существуют установившиеся связи и общие интересы, которые облегчают задачу: по крайней мере, вам должен быть известен адрес электронной почты и номер телефона этого человека. Клиенты ждут звонков, которые часто бывают регулярными. Для того чтобы позвонить новым потенциальным клиентам, открыть новые рынки или выследить интересующих вас топ-менеджеров, вам необходима наживка: у этих людей должна быть причина, по которой они доверились бы вам и встретились бы с вами. Это, вероятно, самая сложная часть процесса привлечения, потому что:
• мы не всегда знаем, на какую наживку клюнет этот человек;
• секретари, словно охранники, ограничивают доступ к нашей мишени;
• мало кому нравится звонить незнакомым людям.
На практике можно смело воспользоваться надежными наживками четырех видов:
• личные знакомства;
• предложить решение проблемы;
• подразнить;
• попросить совета или вызвать возражение.
Для того чтобы понять, как работают эти наживки, рассмотрим пример из реальной жизни. Я хотел основать банк, на что потребовалось бы, как минимум, 1 миллиард долларов. Я проверил свой банковский счет. Мне не хватало примерно 999 миллионов. Так что нужно было найти банк, который выступил бы в роли партнера, вложив 1 миллиард долларов или больше. То есть мне нужно было поговорить с генеральными директорами нескольких банков. Я не только не располагал миллиардом долларов свободной наличности, но и не знал ни одного генерального директора банка. Мне нужна была наживка, чтобы заинтересовать их.
Прежде всего, я решил использовать личные знакомства. Вот где мне пригодилась игра, которую ведет Кевин Бейкон.
[8]
Кевин Бейкон – кинозвезда. Эта игра основана на том, что ни один человек не находится от него дальше шести шагов (или контактов): задача – доказать это. Идея этой игры была проверена каналом BBC в 2009 году. Людям со всего мира отправили 40 посылок. Им предстояло доставить эти посылки ученому Марку Видалю в Бостон, передавая их своим знакомым, которые, по их мнению, были ближе к ученому. Из глубин Кении и других стран понадобилось в среднем сделать шесть шагов, чтобы добраться до Видаля. Однако из 40 посылок только три достигли пункта назначения. Это показывает суть целенаправленного поиска связей. Мы можем оказаться всего в шести шагах от человека, с которым хотим встретиться, но понять, какими они должны быть, – очень сложно. Можно пойти в неверном направлении десять раз из десяти. Путь может быть коротким, но тяжелым. Требуется упорство.
Результаты эксперимента с Видалем подтвердились. Microsoft проанализировала 30 миллиардов сообщений, переданных через ее систему мгновенных сообщений, которой пользуются 180 миллионов человек, и обнаружила, что расстояние между людьми составляет в среднем 6,6 шага. К счастью, мир тесен: если подумать, можно найти путь к любому нужному человеку.
На практике мне пришлось рассказывать о своей идее по поводу банка всем и повсюду. Если кому-то нравилась идея, то я, естественно, спрашивал, не знают ли они тех, кого это могло бы заинтересовать. Я не ограничивался генеральными директорами: я был бы счастлив встретиться с другими высокопоставленными банкирами, которые могли стать частью команды или одобрить план, или привести меня к нужному генеральному директору. Если идея не нравилась людям, я все-таки спрашивал, не знают ли они кого-нибудь, кто мог бы мне что-то посоветовать. Согласившись на большую просьбу (поддержать идею нового банка), они не отказались бы помочь в малом (назвать тех, с кем я мог бы поговорить). В итоге я нашел путь к нескольким генеральным директорам.
