Когда ваш клиент или коллега выполнит «домашнюю работу» для вас, он создаст основу для двусторонних обязательств. Теперь вы сможете хвалить и благодарить его за работу. Похвала – это проявление власти: это позитивное вынесение суждения. Хваля партнера, вы уравниваете отношения, которые, возможно, до этого были неравными. Кроме того, это послужит поводом для ответной услуги уже с вашей стороны и для новых предложений. Начался процесс «ты мне, я тебе»: установились отношения, при которых вы оба должны помогать друг другу.
Односторонняя улица превращается в двустороннюю, но вам нужно укрепить эту новую психологическую договоренность.
На раннем этапе назначьте встречу подальше от привычной для клиента территории. «Ранний этап» – это вторая встреча. Когда клиент (или коллега) находится в своем офисе, он на своей территории. Вы – посетитель, которому он позволил прийти, а он – милостивый (или не очень милостивый) хозяин. Отношения гость-хозяин – это не партнерство. Вы должны как можно быстрее разрушить эту установку.
Найдите повод встретиться на вашей территории либо в кофейне или ресторане. Когда клиент покинет свою территорию, изменится природа отношений: вы будете теперь на равных. Обсуждение тоже изменится: вместо того, чтобы решать, что вы сделаете для клиента, вы будете обсуждать, что сможете сделать вместе. Вам будет легче перейти к партнерской модели, которая обеспечит настоящее влияние.
Создаем племя: принадлежность, значимость и признание
Во многих компаниях лояльность – это односторонний процесс: компания требует от сотрудника лояльности, самоотдачи и обязательств с первого дня и до момента его сокращения, перевода или просто увольнения. Безответная любовь и преданность редко бывают продолжительными. Для поддержания преданности сотрудников менеджеры должны не только брать, но и давать.
Для того чтобы добиться от сотрудника добровольных обязательств, необходимо удовлетворить две основные его потребности:
• принадлежность и значимость: я принадлежу к сообществу, к которому стоит принадлежать;
• признание: меня признают и ценят за то, что я делаю.
Принадлежность и значимость
Племенной инстинкт заложен в каждом из нас. У всех есть потребность принадлежать к группе. Это общечеловеческое желание. То, как мы одеваемся, указывает на наше «племя»: военные демонстрируют свою принадлежность к какому-либо роду войск с помощью тщательно дифференцированной формы. В корпоративном племени тоже есть негласный дресс-код, зависящий от типа организации, должности, карьерного уровня и обстоятельств. Даже подростки-бунтари затрачивают массу времени, сил и средств на создание образа, позволяющего им принадлежать к одному из постоянно сменяющихся течений молодежной субкультуры. К счастью, большинству менеджеров не приходится воевать или становиться опять подростком, чтобы понять и использовать силу принадлежности и значимости.
Чувство сопричастности помогает сохранить преданность даже в самых неблагоприятных условиях. Хороший пример – спортивные фанаты. Команда New Orleans Saints
[10]
играла настолько неудачно в 1980-е годы, что ее стали называть Ain’ts. Ее фанаты были подавлены, а некоторые из них даже стыдились показываться на людях. Но они все равно поддерживали свою команду, хотя это и было тяжело. Спортивные фанаты отождествляют себя со своей командой: когда та выигрывает, они тоже чувствуют себя победителями. Если команда проигрывает, ее фанатам хочется зарыться головой в песок.
Есть организации, которые добиваются потрясающей преданности со стороны персонала благодаря созданному в них удивительному корпоративному духу. Многие из них элитарные: сотрудники McKinsey
[11]
или Goldman Sachs чувствуют себя частью элиты и всеми силами стараются сохранить этот статус. Но вам не нужно платить персоналу большую зарплату, чтобы создать корпоративный дух и чувство сопричастности к чему-то особенному. Солдаты в большинстве британских полков получают гроши, но гордятся своим полком и многовековой традицией, которую они олицетворяют. Более обыденный для меня пример: Teach First
[12]
– пример того, как чувство сопричастности к чему-то особенному создает корпоративный дух и удивительные добровольные обязательства.
У Teach First, наверное, самое непривлекательное рекрутинговое предложение для студентов вузов: не устраивайтесь работать в банк или консалтинговую компанию и не получайте большую зарплату. Присоединяйтесь к нам и два года будете преподавать в тяжелейших условиях в одной из самых непростых средних школ Великобритании. Теперь взглянем на это предложение с другой стороны. Работая в Teach First, вы:
• присоединитесь к элите;
• научитесь быть лидером – в сфере образования, в бизнесе и где угодно;
• займетесь чем-то сто́ящим;
• будете работать с такими же исключительными людьми, как вы;
• будете делать то, что высоко ценится обществом и вызывает уважение: нашу программу поддерживают премьер-министры и королевская семья;
• получите опыт, который ценят все ведущие работодатели: большинство лучших рекрутеров спонсируют и поддерживают Teach First.
С этой точки зрения Teach First – очень привлекательная организация. Каждый год 5–10 % студентов старших курсов Оксфорда и Кембриджа подают заявку на участие в нашей программе. Принципы Teach First может использовать любой менеджер, чтобы создать чувство сопричастности:
• мы делаем что-то особенное и ценное;
• мы элита, призванная выполнить эту замечательную миссию.
В большинстве фирм есть команды, которые выглядят, чувствуют себя и ведут себя так, словно они особенные: они страстно преданы друг другу и много работают, чтобы достичь своих целей. Это может быть цех опытного производства, разрабатывающий новый продукт, или креативная команда, создающая блестящие рекламные материалы, или IT-группа, которая добивается потрясающих результатов в области технологий.
Созданию особого чувства сопричастности способствуют две хитрости:
• покажите, что команда занимается чем-то особенным и ценным;
