• Если это возможно, предложите альтернативу. Например, вы могли бы помочь позже, или кто-то другой лучше справится с этой задачей, или вы сможете взять на себя только часть работы. Так вы, по крайней мере, продемонстрируете свою доброжелательность.
Требуемая, а не навязанная помощь
Есть одна фраза, от которой у менеджеров холодок пробегает по спине: «Здравствуйте. Мы из главного офиса, решили вам помочь». Такая помощь не только ставит ваши финансы, производство и персонал с ног на голову, но и выворачивает их наизнанку. Навязанная помощь редко бывает полезной. Это вмешательство, а не помощь.
Несмотря на это, ненужная помощь – частое явление. Менеджеры помогают своим командам составлять ненужные отчеты, проводят ненужный коучинг, дают ненужные советы. Коллеги тоже любят советовать друг другу. Это может иметь губительные последствия. Среди управленцев действует неписанное правило: «Я не буду писать на твою территорию, если ты не будешь писать на мою». Это значит, что встречи управленцев превращаются в странный ритуал, состоящий из поединков между генеральным директором и каждым из менеджеров. Остальные наблюдают за этим представлением, пока не настанет их очередь сразиться с генеральным. Советы могут быть благонамеренными, но их воспринимают как вмешательство. Среди управленцев это называется политикой и практически всегда приводит к ответным мерам.
Единственная помощь, которую люди ценят, – та, о которой они просят. Если они не просят, не помогайте. Иногда сложно не поддаться искушению, особенно когда вы видите, что ваш сотрудник оказался в трудном положении или движется не в том направлении. Пусть учится: на собственном опыте он научится большему, чем от непрошенного вмешательства, каким бы благонамеренным оно ни было. Если он слишком стеснительный или гордый, чтобы просить о помощи, невинного вопроса «Как дела?», который вы можете обронить как бы нечаянно, проходя мимо его рабочего стола, вполне достаточно, чтобы облегчить ему задачу.
Резюме
Щедрость – это искусство взаимообмена. Не надо быть Дедом Морозом и осыпать всех подарками в погоне за популярностью. Лидерам не нужна популярность. Они нуждаются в доверии и уважении. Стремление к популярности приводит к слабости и все возрастающим ожиданиям, а доверие – к лояльности и взаимным обязательствам, более стабильным и постоянным, нежели популярность. Щедрость в мире менеджмента – это способность делиться самым дефицитным ресурсом. Речь не о деньгах, а о времени. Щедро отдавать людям свое личное время – кажется настоящим самоубийством, учитывая количество повседневных забот. Но создав сеть союзников, взаимных обязательств и «долгов», которые можно востребовать, влиятельный человек делает огромное вложение в будущее. Это вложение экономит время и повышает результативность работы в долгосрочном периоде.
В конечном счете, щедрость – привычка. К счастью, эту привычку можно приобрести. Давать – не только выгодно, но и приятно. И чем подлее становится бизнес, тем проще бескорыстным и щедрым менеджерам выделиться и стать влиятельными.
Часть 3
Плетем сеть: как добиться лояльности
Глава 7
Принцип партнерства: как стать доверенным партнером
С кем бы вам хотелось работать: с тем, кому вы доверяете, или с тем, кому не доверяете? Ответ очевиден. Но как возникает доверие – не столь очевидно. Если вы хотите стать влиятельным, вам следует стать доверенным партнером для тех людей, на которых оказываете влияние. В бизнесе достичь этой цели сложно, потому что большинство деловых отношений изначально выстраиваются неверно. Можно выделить три основных типа бизнес-отношений:
• босс и член команды;
• член команды и босс;
• коллега и коллега.
Эти отношения могут быть здоровыми или нездоровыми. Нездоровые отношения часто основаны на неверном сценарии.
• Босс и член команды: отношения родитель – ребенок. Эти отношения могут быть благотворными и полезными. Или директивными. Босс может по собственному усмотрению и использовать власть, и злоупотребить ею. Большинство из нас сталкивались с начальниками обоих типов.
• Член команды и босс: отношения ребенок – родитель. Член команды не обладает никакой властью над боссом и в высшей степени зависим от него. Эффективное воздействие на босса, даже милостивого, требует немалой изобретательности и приспособляемости.
• Коллега и коллега. Это должны быть продуктивные отношения между двумя взрослыми людьми. На практике они могут превратиться в сопернические отношения или отношения между просителем и благодетелем, когда одному нужно что-то от другого.
Если вы будете постоянно воспринимать людей как боссов или соперников, то, вполне естественно, начнете бояться их, испытывать к ним отвращение. Страх и отвращение – не самое удачное начало для отношений. Для того чтобы избежать всего этого, организации расхваливают достоинства командной работы и командных игроков. Если вы окажетесь в высоко эффективной команде, то получите прекрасный опыт. Будучи менеджерами, мы не можем рассчитывать на постоянную преданность своих коллег. Мы должны знать, как самим добиться эффективных партнерских отношений, не надеясь на то, что организация сделает это за нас.
Если следовать пяти принципам, можно из босса, члена команды, соперника или благодетеля превратиться в доверенного партнера, обладающего влиянием и способного добиться целей.
1. Обращайтесь с окружающими, как с людьми, а не исполнителями определенных ролей.
2. Ведите себя, как партнер.
3. Заслужите доверие.
4. Будьте бескорыстны.
5. Максимально эффективно используйте решающие моменты.
Обращайтесь с окружающими, как с людьми, а не исполнителями определенных ролей
Первый шаг на удивление прост. Вспомним слова раба Юлия Цезаря, который обязан был нашептывать ему: «Помни, ты всего лишь человек». Мы склонны воспринимать людей, как боссов, соперников или, в худшем случае, видеть в них источники благ. Все мы люди. Перефразируем Шейлока из «Венецианского купца»:
«Я босс. Да разве у босса нет глаз? Разве у босса нет рук, органов, членов тела, чувств, привязанностей, страстей? Разве не та же самая пища насыщает его, разве не то же оружие ранит его, разве он не подвержен тем же недугам, разве не те же лекарства исцеляют его, разве не согревают и не студят его те же лето и зима, как и коллегу? Если нас уколоть, – разве у нас не идет кровь? Если нас пощекотать, – разве мы не смеемся? Если нас отравить, – разве мы не умираем? Если нас оскорбляют, – разве мы не должны мстить?»
[Перевод Т. Щепкиной-Куперник. ]
