• Учитесь по ходу дела. Лаборатории MIT, Google и Эдисона представляют собой пример «изобретения по ходу работы». В терминах теории обучения это конструктивистский подход, согласно которому знания накапливаются слой за слоем благодаря личному опыту/экспериментам учащегося. Ему противостоит «подход инструкций», при котором все, кроме разве что нескольких сотрудников, потребляют знания, а не создают их. Самые известные компании, организованные по принципу машинного цеха, живут и дышат принципом «обучения делом», что видно из их установок. Для Google это «все в бета-версии» и «ошибись быстро и попробуй еще раз», а Эдисон утверждал: «Я не ошибся. Я просто нашел десять тысяч способов, которые не работают». Первый лозунг MIT Media Lab шутливо изменил академический девиз «Публикуйся или умри»: «Попробуй или умри». Идея была такая: не надо описывать, что собираешься сделать, просто покажи это.
2. Сделай ее общедоступной
Когда Эдисон устанавливал орган, чтобы рабочие могли под него петь, удлинял свою экспериментальную электрическую железную дорогу, чтобы они могли ездить по ней на рыбалку, и обеспечивал их пивом и снедью во время ночных бдений в лаборатории, это все не слишком отличалось от бесплатного массажа, услуг прачечной или обедов, которые предлагает Valve. И, возможно, именно это вдохновило Марка Цукерберга на ночные «хакатоны»
[98]
c пиццей в первые дни Facebook.
Сейчас все чаще можно увидеть, как в самых креативных компаниях граница между работой и досугом намеренно стирается. Однако самым замечательным в Менло-Парке было то, что присоединиться к сообществу изобретателей приглашали и широкую публику: «В цехах и работали, и общались. Посетителей свободно пускали в цеха – будь то мужчины, приходившие в поисках работы, мальчишки, которым хотелось везде сунуть свой нос, или изобретатели-любители, высматривавшие новые идеи»
[99]
.
Мы все чаще наблюдаем, что компании тесно работают с сотрудниками, партнерами, поставщиками и клиентами для того, чтобы максимизировать совместно создаваемую ценность. Скотт Драммонд – директор по социальным медиа в HOST, одном из ведущих рекламных агентств Австралии. Он считает, что в разработке стратегии активности в социальных медиа собственно работа с медиа стоит на последнем месте: «Организации, которые привыкли обращаться к людям, уверены, что работа с социальными медиа – это легко. Они говорят: „Теперь мы можем им говорить с использованием нового канала общения“. Но в конце концов они проходят этот этап и говорят: „Ой, они отвечают!“ Для многих компаний социальные медиа служат мостиком к большей открытости для общества».
Все больше и больше компаний убеждаются в том, что бизнес, открытый для общества, – не только лучший способ общения с клиентами, но и путь к большей вовлеченности сотрудников. Скотт Драммонд продолжает: «Подключить социальные медиа к работе компании легко. О чем мы должны беспокоиться, так это о том, как утвердить их в деловой среде таким образом, чтобы дать людям больше возможностей, стимулов, радости от работы. Чтобы мы не только выжимали из них производительность, но и делали их более вовлеченными в работу».
3. Сделай обучение горизонтально релевантным
В предыдущей главе мы увидели, что обучение становится наиболее эффективным, когда оно «горизонтально релевантно». В лаборатории Эдисона каждый эксперимент, каждый «обучающий момент» был попыткой решить актуальную задачу, стоящую перед Эдисоном и его батраками. Предположения не откладывали, чтобы проверить когда-нибудь потом. Они проверялись сразу, здесь и сейчас, какой бы поздний час ни был, – по выражению Марши Коннер, «в момент необходимости»: «Глава отдела кадров большой международной компании, в которой я работаю, стремится к быстрому обучению всех сотрудников сразу. Он хочет, чтобы люди выслушивали новые идеи и быстро и легко реализовывали их на практике. Учиться – значит не только воспринимать информацию, но и применять ее. Это значит придумать, как использовать новые знания, и применить их в момент необходимости, чтобы сделать что-то нужное для компании».
4. Дай тем, кто учится, возможность «свободно бродить» по пространству
В четвертой главе мы видели, как разработчик компьютерных игр Valve настаивает на том, чтобы сотрудники выбирали проекты, в которых они хотят работать, сообразно своим увлечениям. Google, 3M и многие другие компании теперь предлагают своим сотрудникам «свободное время». Так что в настоящих обучающих общинах у учащихся должно быть право «свободно перемещаться», пусть и в какое-то ограниченное время.
В Менло-Парке практика перехода от одного проекта к другому называлась «бродяжничеством». Поощрялась работа в нескольких проектах одновременно, сменяя друг друга, когда требовался чей-то опыт или у кого-нибудь возникала какая-то идея. Важно, что «бродяжничество» не только расширяет сферу знаний каждого работника, но и гарантирует, что знание не останется в ограниченном пространстве, а будет распространяться по всей организации.
5. От личного к общему, от формального к неформальному
Теперь вы уже видите, какая вырисовывается картина: новаторские компании создают подвижную, демократическую, в значительной степени автономную среду совместного обучения, полностью интегрированную в выполняемую работу. Это может не показаться таким уж радикальным, однако чрезвычайно далеко отстоит от того, где находятся сегодня многие предприятия.
Прежде всего, большинство все еще концентрируется на индивидуальном обучении. Однако в организациях, где обучение построено наиболее успешно, мы наблюдаем сдвиг в сторону коллективного знания компании. Социальные медиа сильно изменили возможности «досягаемости» знаний. Это означает, что менеджеры по обучению быстро перешли от вопроса «Как мне вложить ответ в ваши головы?» к предположению «Может быть, ответ в этой комнате» и утверждению «Ответ даже не в комнате, ответ в сети». Забудьте об электронном обучении – концепция личных обучающих сетей, распространяющаяся через социальные медиа, стала самой сокрушительной инновацией в бизнесе за последние 50 лет.
Следовательно, организациям нужно расширять фокус своей деятельности. Однако тем руководителям компаний, которые лично не знакомы с социальным обучением, обычно не удается оценить масштаб происходящих перемен. В самом деле, утверждает Гарольд Ярхе, чтобы понять их, нужно испытать их на себе: «Работа и обучение в сетях – это огромный шаг вперед по сравнению с обучением и работой в иерархии или в структурированной организации, и единственный способ по-настоящему оценить, насколько велика разница, – испытать это на своей шкуре… Вы не сможете составить для своей организации стратегию обучения в сети, если сами так не учились; вы не поймете, что такое блоггинг, если сами не ведете блог; вы не узнаете возможностей Twitter, пока не начнете им пользоваться».
