Другими словами, компании не могут учить насильно, потому что увлеченность процессом – необходимое условие для обучения – нельзя ни купить, ни внушить. Это отчасти объясняет вопиющую неэффективность большинства корпоративных программ обучения. Помните, Джей Кросс подсчитал, что всего 15 % знаний, полученных во время формального обучения, когда-либо применяются в работе? Готов поспорить, что если во время обучения ваши сотрудники не вовлечены в процесс, то они вряд ли будут применять полученные знания в своей работе.
Создание общин в компаниях, где действуют принципы SOFT
Перемены, рассмотренные нами в предыдущих главах: экономическая нестабильность, демократизация знаний, переход от культурного потребления к производству, кризис вовлеченности, – все указывает на социальные сдвиги, которые могут радикально изменить мир труда. Бурный рост общественных движений в этом столетии отражает нечто большее, чем сиюминутные тревоги или неудовлетворенность. Быть может, мы стоим на пороге новой эпохи, в которой совершенно по-новому увидим мир и то, как мы должны прожить свою жизнь. Питер Сенге сформулировал эту мысль очень выразительно: «На самом глубоком уровне мы, по-видимому, переживаем смену эпох. Самая универсальная из задач, стоящих перед нами, – это переход от восприятия наших человеческих институтов как машин к тому, чтобы видеть в них воплощение природы… Если вы смотрите через призму машин, вы получаете руководителей, пытающихся осуществить перемены с помощью формальных программ. Если же вы смотрите через призму живых систем, вы получаете лидеров, которые подходят к переменам так, как будто что-то выращивают, а не просто „меняют“»
[104]
.
Сенге говорит о том, что эра перемен, идущих сверху вниз и инициированных героическим лидером, подходит к концу; что для выживания институтов и людей, которые в них работают, перемены необходимо культивировать, а не насаждать насильно. Сенге утверждает, что новое развитие происходит благодаря личной приверженности, а не соответствию каким-либо требованиям: «Я никогда не видел успешной программы организационного обучения, спущенной сверху. Ни одной. Наоборот, по моему опыту, любое изменение, которое прижилось и получило распространение, начиналось с малого. Обычно такие программы начинаются всего с одной команды… Глубокие перемены происходят только благодаря настоящему личному росту – когда мы учимся одному и забываем, как делать другое. Это тот вид производительной работы, заниматься которым большинству руководителей мешает механический тип мышления и культ героя-лидера: герой-лидер – тот, кто знает ответы на все вопросы».
Другими словами, необходимо привнести в компании принципы работы глобальных обучающих общин, а это значит принять ценности SOFT, определенные в третьей главе: обмен знаниями и опытом, открытость, свободу, доверие. Далее мы рассмотрим несколько ситуаций, когда человек или группа людей признавали необходимость забыть все, чему они учились, и принять умом и сердцем переход от закрытой системы к «открытой». Все перемены начинаются с утверждения новых ценностей. Мы предлагаем несколько примеров для вдохновения.
Обмен знаниями: Telus
У канадской телекоммуникационной компании Telus есть четко сформулированная и отмеченная многочисленными наградами установка на постоянное обучение. В 2012 году компания инвестировала в обучение своих 35 тысяч сотрудников 23 миллиона долларов. Она семь раз выигрывала награду BEST (за создание талантов в масштабах организации при поддержке руководства и за развитие культуры всестороннего обучения) Американского общества корпоративного обучения и развития, и у нее очень высокие показатели вовлеченности сотрудников.
Совместная работа и «активная командная деятельность» – в числе их безоговорочных ценностей: все сотрудники отличаются умением работать в команде. Исполнительный директор Telus Даррен Энтвистл говорит: «Компания успешна, когда за интерес к обучению отвечает все руководство, а не только отдел кадров».
Через Twitter я познакомился со старшим директором отдела по сотрудничеству и обучению компании Telus, Дэном Понтефрактом. Одно из первых мест в его списке достижений занимает переход от преимущественно дидактической модели обучения к смеси обучения формального, неформального (приобретаемого на работе) и социального (приобретаемого в основном с использованием социальных медиа). В основу этого перехода легла «философия лидерства Telus» (Telus Leadership Philosophy, TLP) – модель простая и поэтому эффективная. У TLP есть четыре доступно формулируемых постулата: «Мы приветствуем перемены и открываем возможности; мы заботимся о развитии; у нас хватает смелости для инноваций; мы верим в энергичную командную работу».
Данные ценности в ясной форме доведены до всех членов команды, которым предоставляется право вовлекаться, исследовать, объяснять, исполнять и оценивать.
На этой основе путем совместного обучения, системы лидерства и социальных технологий строится культура совместной работы.
Вот и все. Однако под эгидой перечисленных ценностей и принципов происходит обучение в самых разных направлениях, причем практически все – в сотрудничестве. Это и корпоративные курсы эмоционального интеллекта, и навыки коучинга и лидерства, тренинги по ведению переговоров и умению выступать перед аудиторией, развитие карьеры и многое другое.
Кроме того, Дэн ввел в обращение множество инструментов социальных медиа. Habitat Social – это собственный набор инструментов Telus, соперничающий с YouTube, Twitter, Facebook, SlideShare, блогами, Википедией, Flickr и агрегаторами новостей. Ремонтники и инженеры могут загрузить видеоролик, показывающий проблему, которую нужно устранить, и за несколько секунд получить набор вариантов ее решения.
Приверженность обмену знаниями радикально меняет культуру организации. Микроблоггинг в социальной сети Telus позволяет избежать разделения на отделы или группки по интересам. Это помогает быстро ввести нового сотрудника в курс дела, что раньше было возможно только в ходе «молчаливого обучения», и предотвратить или пресечь в зародыше потенциально дорогостоящие ошибки.
Без сомнения, социальные медиа оказывают огромное влияние на обмен опытом и совместную работу. Тем не менее я считаю, что не они играют определяющую роль. Стимулом этих процессов по-прежнему является желание встретить людей с аналогичными взглядами, объединить идеи, вместе достичь того, чего не получилось достичь в одиночку, и радоваться этому. На самом деле социальные медиа больше, чем когда бы то ни было, способствуют индивидуальному обмену опытом. Так что дело не в медиа, а в их социальной составляющей.
Действительно, до появления соответствующих технологий нельзя было осуществлять совместную работу в подобных масштабах и в таком же темпе, но главное для обучения – именно то, что медиа – социальные. Как только компании начинают пользоваться всеми преимуществами обмена опытом и знаниями, выражения типа «окупаемость инвестиций» становятся излишними. Даррен Энтвистл сказал о Дэне Понтефракте: «Это работает потому, что он создал тягу. Люди видят бизнес-логику. Их временные инвестиции окупаются результатами обучения».
