Под шумные овации критиков и клиентов мы выпустили версию 2.0 нашего продукта VB/Link. О нас снова написали все уважаемые отраслевые журналы: Information Week, Communications Week, ComputerWorld и InfoWorld. Мы высоко оценивали возможности этой новой версии. Статьи добавили нам солидности и обеспечили денежным «топливом» для найма еще нескольких сотрудников. Могу утверждать, что VB/Link отныне был в надежных руках: мы взяли двух разработчиков исключительно для поддержки продукта. Мы обучали их несколько месяцев, и, наконец, Митч и я смогли снять с себя часть обязанностей по разработке.
Теперь возникла дилемма, что делать дальше с освободившимся временем: создавать консалтинговую группу, как мы и хотели раньше, или заняться разработкой второго продукта под названием DataLink, который связал бы Lotus Notes с реляционными базами данных
[97]
, такими как Oracle и Microsoft SQL Server.
Оба варианта казались жизнеспособными, но меня почему-то манила идея консалтинга. В период основания компании я был настроен против него – отчасти из-за совета Рамасвами, отчасти из-за собственных предчувствий. «Консалтинговая компания имеет меньшую ценность, чем производящая», – говорили мне, и я повторял это Митчу. Действительно, консалтинговые компании, как правило, оценивались в один общий объем продаж, в то время как производящие компании могли легко оцениваться в сумму, равную трех– или пятикратному общему объему продаж.
При нашем графике доходов и расходов консалтинг мог серьезно увеличить приток наличных. Если один экземпляр продукта продавался за $795, за один консалтинговый проект с одного клиента мы могли получить 20 тысяч долларов. Сравнив финансовые показатели консалтинга и разработки продукта, я чуть было не поменял прежнее намерение не заниматься консалтингом на прямо противоположное. Этот вопрос мы с моими партнерами обсуждали до поздней ночи.
– Ни в коем случае! Мы не сможем работать на два фронта, по крайней мере качественно, – сказал Ирфан, хватая начос и окуная их в гуакамоле. – Если разработкой будем заниматься только мы с Митчем, – продолжал он, – мы сможем либо создать следующий продукт, либо заняться консалтингом, но не тем и другим вместе!
Ирфан, Митч и я сидели в пиццерии Uno на площади Портер после одного из длинных рабочих дней. Дело происходило в будни после полуночи, и пиццерия была одним из немногих мест в Кембридже, которые еще работали.
– А что если, – предлагал я, – Ирфан будет заниматься следующим продуктом, Кирк – консалтингом, а Митч продолжит работать со старым продуктом?
Митч тут же возразил:
– Кирк должен обеспечивать техническую поддержку и продажу уже существующих продуктов! Он не может заниматься консалтингом!
Конечно, Митч был прав. Кирк единственный из нас приходил в офис раньше 10 или 11 утра и был очень занят, отвечая и за техническую поддержку, и за продажи, с которыми я помогал ему, когда мог.
– К тому же, – продолжал Ирфан, – если мы собираемся создавать новый продукт, Митчу придется с ним помогать. Для создания нового продукта одного человека явно недостаточно! Этот продукт будет сложнее первого, и вам, ребята, придется разрабатывать его полный рабочий день.
– Хм, – кивнул я и взял себе начос. Для нас «менеджмент за пиццей» был типичным форматом совещания: мы сидели в ресторане поздно вечером и рассматривали важные вопросы бизнеса. В конце концов мы исключали явно невозможные варианты и решали, что будем делать, прежде чем успевали доесть пиццу. Такой стиль управления нельзя назвать зрелым, но в то время он срабатывал неплохо.
– Вот ваша пицца, – прервала нас официантка.
Как раз вовремя, подумал я и схватил остатки начос. После восстановления аппетита я вернулся к своему стартаповскому рациону из пиццы и кока-колы. На некоторое время мы отвлеклись от обсуждения вопросов управления и перешли на другие темы. Мы говорили о Кирке, который в этот вечер собирался на свидание. Митч посмотрел на часы и усмехнулся.
– Нужно позвонить Кирку! Если он ответит, то его свидание не удалось.
– Хватит о Кирке и свидании, – сказал я, возвращаясь к решению вопроса. – Давайте посмотрим, сможем ли мы продвинуться вперед и что-нибудь решить по поводу консалтинга и разработки продукта.
– Если мы займемся только консалтингом, – произнес Митч в перерыве между кусками пиццы, – то не сделаем реальный продукт в бизнесе. Уверен, мы получим наличные, но к концу месяца не создадим никакой продаваемой технологии.
Я объяснил разницу в цифрах: 20 тысяч долларов в месяц за консалтинг против 795 долларов за каждый продукт.
– Да, но если мы в ближайшие месяцы разработаем продукт, – продолжил Ирфан, – то в течение 12 месяцев легко обеспечим продаж на миллион долларов. И это гораздо более ценно, чем просто заниматься консалтингом.
– Ты сам говорил, – вмешался Митч, – что, будучи консалтинговой компанией, мы не сможем повысить ее стоимость так быстро, как с помощью разработки продукта.
– Хм, – сказал я, прожевывая кусок и раздумывая, как обойти этот аргумент. Мы снова и снова приходили к тому, что создание следующего продукта было лучшей идеей, чем организация консалтинговой компании. – Итак, консалтинг лучше в краткосрочной перспективе, а разработка продукта – в долгосрочной, правильно?
Ирфан и Митч согласились, и на данный момент выбор был очевиден: мы разрабатываем следующий продукт.
Тем не менее следующие несколько дней идея создания консалтинговой группы продолжала меня волновать. Я решил спросить об этом Рамасвами, хотя знал, что он тоже порекомендует разработку нового продукта. Он согласился позавтракать со мной в дорогом ресторане на Гарвардской площади.
– Я согласен, что это логически верный выбор. Но почему же тогда, – спросил я, – меня так манит идея консалтинга? Я просто не могу перестать о ней думать. Она возникает каждые несколько месяцев. Это почти как подсказка скрытых миров.
Я попытался привнести в обсуждение элемент духовной жизни, но и на самом деле все чаще думал о бизнесе таким образом.
– Это может быть подсказкой, но совсем не того типа, о котором ты думаешь, – ответил он.
– Вы хотите сказать, что есть разные типы подсказок?
– Если я правильно помню, – начал Рамасвами спокойно, – прежде чем начать этот бизнес, вы обсуждали возможность создания консалтинговой компании, правильно?
Я подтвердил.
– А почему вы от этого отказались?
– Ну, например, потому, что производящие компании стоят дороже, – объяснил я. Он кивнул.
