Затем Ирфану, руководившему разработкой ПО, понадобились ресурсы для финансирования трех наших продуктов: VB/Link, DataLink и OfficeLink. До сих пор мы разрабатывали их в хаотичном порядке: ими занимались несколько разработчиков и мы – поздно вечером, после окончания деловых встреч. Чтобы обеспечить качество разработок, объяснил Ирфан, ему требуется по нескольку разработчиков на каждый продукт и испытательная лаборатория, где он мог бы протестировать работу наших продуктов в различных условиях. Кроме того, ему требовался главный разработчик для обеспечения соответствия между всеми нашими разработками и менеджер по качеству для надзора за тестированием. Все это тоже казалось разумным, и я вдруг осознал, как небрежно до сих пор мы писали программы и как легкомысленно обходились без тестирования.
Мы также должны были создать службу поддержки для нашего очень быстрорастущего списка клиентов. Кирк решил уйти из компании, и наша служба поддержки осталась без руководства. Нам надо было нанять начальника отдела поддержки и пару человек для консультаций по телефону.
И, наконец, самое главное: мы должны были создать отдел продаж. Наш бизнес-план требовал от нас достижения 50-миллионного объема продаж в течение ближайших пяти лет. Чтобы сделать это, мы нуждались в очень сильном вице-президенте по продажам и настоящем департаменте продаж. Нам пришлось нанять и этих сотрудников.
В течение двух месяцев после получения финансовой поддержки наши текущие счета и размер компании удвоились.
По мере роста организации незаметно произошло нечто странное: мне стало скучно управлять всеми ее составными частями. Я хотел делать что-то новое. В конце концов мы должны были добиться 50-миллионной выручки. По данным нашего бизнес-плана, который сейчас стал для нас бесспорной аксиомой, у нас должно было быть десять продуктов с продажами на четыре миллиона каждый и дополнительные 10 миллионов за консалтинговые проекты.
Держа это в голове, я попросил Ирфана приступить к разработке четвертого продукта, ArchiveLink. Ирфана это не порадовало. Он сказал, что наши выпущенные продукты работают нестабильно, особенно третий – OfficeLink. Он объяснил, что прежде чем перейти к новой программе, нам следует укрепить OfficeLink. Но я напомнил ему о нашем плане и дал добро на то, чтобы нанять больше разработчиков для работы над четвертым продуктом.
Я также начал искать небольшие компании с интересными продуктами, которые мы могли бы купить. «Ну, у нас же есть наличные», – думал я. По моим расчетам, такие приобретения могли стать для нас экономически эффективным способом расширить выпуск продуктов до десяти, как было надо по плану.
Вложения в маркетинг немедленно начали окупаться, поскольку о нас стало писать больше газет и журналов. Мало того что мы были единственной разумно финансируемой небольшой компанией на нашем рыночном пространстве, мы также стали одним из «горячих и быстрорастущих» стартапов, в котором все хотели поучаствовать.
Однажды, сразу после выхода еще одной статьи о нас в The Boston Globe, раздался звонок.
– Привет! Риз? Это Джордж.
Секунду я не мог узнать голос, а затем вспомнил. Джордж был из консалтинговой компании, в которой я работал сразу после окончания MIT, а затем ушел от них в корпорацию DiVA.
– Эй, я просто читал The Boston Globe, там была статья о каком-то 24-летнем вундеркинде, и я сказал жене: «Подожди-ка, это же о Ризе! Я нанял его на первую работу после колледжа!»
Мы от души посмеялись и начали вспоминать. Оказалось, что Джордж ушел из той консалтинговой компании и думал, что ему делать дальше. «В самом деле?» – сказал я, и, как обычно, у меня возникла идея. Это событие показалось мне безошибочной подсказкой: уже много месяцев я носился с идеей организовать консалтинговую группу, а теперь у меня был хорошо знакомый и вызывающий доверие человек, знавший все о создании консалтинговых групп.
– Может, тебе как-нибудь зайти к нам, чтобы поговорить о работе в компании? – предложил я.
Джордж пришел в тот же вечер, я описал ему нашу новую бизнес-модель и рассказал о развивающемся рынке, к которому мы стремимся. Он согласился к нам присоединиться и создать консалтинговую группу и приступил к работе на следующий день.
К концу сентября у нас работало 35 человек, и внезапно я осознал скрытую проблему. Я сидел с Артом, новым финансовым директором, и он предупредил меня, что наши продажи в сентябре даже не приблизились к тем цифрам, которые я внес в первоначальный бизнес-план.
– Ничего страшного, – сказал я. – Они вырастут в четвертом квартале. К тому же я работаю над приобретением как минимум одного нового продукта и создаю консалтинговую группу с Джорджем.
– Отлично. Но я думаю, что структура наших затрат, вероятно, растет быстрее, чем должна. В августе мы потеряли 25 тысяч долларов, что было заложено в нашем бизнес-плане и казалось не слишком большой проблемой. В сентябре мы потеряли 50 тысяч долларов, и на данный момент это наша наибольшая потеря. Эта сумма превышала запланированную на 20 тысяч, что не казалось мне большой проблемой, учитывая, что мы только что получили миллион долларов и наши инвесторы обязались дать еще миллион сразу, как он нам понадобится.
Компании, которые поддерживаются венчурными инвестициями, объяснил я Арту, обычно увеличивают затраты, поскольку нанимают людей, которые в конечном счете приведут их к 50-миллионному обороту в течение пяти лет.
– Так что вы видите, что на самом деле это вложение в наше будущее, – закончил я.
– Прекрасно, но если в октябре или ноябре продажи не вырастут, я думаю, мы окажемся в беде. Наш план найма требует, чтобы к декабрю у нас работало 50 человек, но мы не можем на это пойти при нашем текущем потоке поступления доходов, – сказал он.
Я снова указал на наш план, показывавший, что к декабрю наш доход удвоится.
– Ну хорошо, – ответил Арт. – Но я действительно не понимаю, как это произойдет. И еще кое-что: вы тратите все ваше время на Джорджа, создание консалтинговой группы и переговоры о покупке компаний и, по моему мнению, уделяете мало времени и внимания нашему основному бизнесу – продуктам. Здесь слишком много всего происходит – со всеми этими отделами и вице-президентами!
Я заверил, что разберусь в соответствующее время, и приготовился уйти из его кабинета.
– И еще одно, – продолжил он, прежде чем я смог уйти, – скоро нам станет не хватать офисных помещений!
Шла вторая неделя октября, и я очень хотел встретиться с Рамасвами, которого не видел несколько месяцев. Я был очень занят в связи с переменами в бизнесе, а он путешествовал.
Мы встретились около кампуса MIT, всего в нескольких кварталах от нашего офиса. Листья начали приобретать все оттенки желтого, оранжевого, коричневого и красного. Я ощущал энергию новых студентов колледжа, которые только что прибыли в университетский городок.
– Ну, как продвигается твоя работа со сновидениями? – спросил он.
– Работа со сновидениями?
