Мы могли затребовать от инвесторов еще один миллион, но я не решался этого сделать, пока у меня в голове не сложится четкая стратегия. Я не внял ранее полученным предупреждениям о чрезмерном увеличении расходов и теперь получил результат.
Был холодный день в конце декабря сразу после Рождества, за окнами бушевала метель. Мы рано распустили сотрудников по домам, чтобы они не попали в непогоду, а я в одиночестве сидел в офисе с предварительными документами по финансовой отчетности за 1995 год.
Меня удручала мысль, что если мы в ближайшее время не сможем изменить ситуацию, то все наши усилия по расширению компании до 50 человек и более 2 млн долларов выручки могут быть напрасными. Я был совершенно измотан и решил принять решение в канун Нового года.
«Что мы сделали не так?» – задался я вопросом и выглянул в окно. Было около пяти вечера, и солнце уже село. В воздухе кружился снег, который опускался с неба и одновременно поднимался ветром с земли.
Мы наняли вице-президента по продажам, организовали агрессивную маркетинговую кампанию и получили большое количество дополнительных клиентов. Мы также выпустили новые продукты и создали консалтинговую группу (которая была вполне самостоятельной и хорошо работала).
Глядя на кружащиеся снежинки, я сделал глубокий вдох и понял суть проблемы: мы занимались слишком многим, делали слишком много продуктов и слишком быстро. И самое главное – мы были слишком агрессивными в своих ожиданиях. Для того чтобы нарастить продажи, требуется время. Время необходимо и новому продукту, чтобы он получил импульс на рынке.
До меня, наконец, дошло: если бы мы сохранили энергетическую конфигурацию компании, обходящейся собственными ограниченными средствами, то были бы в гораздо лучшей форме, чем теперь. Мы бы не стали нанимать так много людей и так быстро. Мы бы двигались медленнее и могли бы использовать наличные более эффективно в течение более длительного периода.
В конце концов, я понял, что нас подкосила моя старая энергетическая модель вкупе с завышенными ожиданиями из-за получения венчурного финансирования. Как правило, трехсотпроцентное увеличение доходов в течение года считалось отличным достижением по любым меркам! Но мы сделали ошибку, установив в своем бизнес-плане почти четырехсотпроцентное увеличение.
Прошедшая неделя была тяжелой. Я не был уверен, что я тот человек, который должен возглавить компанию, поскольку позволил ей выйти из-под контроля. Несмотря на снег, я пошел домой в Кембридж пешком (ездить было слишком опасно), немного подавленный и обеспокоенный тем, что теряю компанию Brainstorm, которую мои сооснователи и я создали с нуля. Вернувшись домой, я помедитировал и рано лег спать.
В ту ночь во сне я оказался в сюрреалистической обстановке: на мосту, оба конца которого уходили в бесконечность. Я был под темным небом со зловещим светом. Я посмотрел на одну сторону моста и увидел себя, Митча и Ирфана, склонившихся вокруг раскладного стола – без денег, но с большим энтузиазмом и энергией работающих над нашей компанией в первые дни.
Я посмотрел на другую сторону моста и увидел компанию, какой она была в последние нескольких месяцев: много денег, много людей и уменьшение возможностей с каждым долларом, который мы теряли. Я понимал, что этого не могло быть в действительности. Не было такого моста. Я использовал свой «тест на сон» и начал летать над мостом. Тест показал мне, что я был во сне. Это был сон ясности.
Размышляя о значении этого сна (при этом все еще будучи во сне!), я понял: сон показывал, что мы не сделали правильный переход с одной стороны моста на другую. Нам нужно было потратить на это больше времени. Настало время, чтобы вернуться к основам, решил я.
Именно тогда, глядя на положение дел в большой компании в течение последних нескольких месяцев, я увидел, что вокруг нашей компании существуют десятки других компаний. За этими небоскребами существовала целая индустрия финансовых услуг, построенная теми же путями и средствами, которыми построили свою компанию мы, – за счет одалживания денег, а затем резкого увеличения расходов. Это была корпоративная Америка, построенная в долг, и Кремниевая долина, построенная на венчурные инвестиции, – обе с одной и той же целью – бесконечного Роста. Рост был единственным, что имело значение: для малых компаний, поддерживаемых венчурными инвесторами, это был ежегодный рост доходов. Для открытых компаний это был квартальный рост прибыли.
Я оглянулся на другую сторону моста, чтобы увидеть стартап, каким он был, но там не было ничего, кроме дыма. Дым медленно рассеялся, и я увидел в отдалении невероятно высокие горы, покрытые снегом. «Это, должно быть, Гималаи», – подумал я.
Там я увидел медитирующего Рамасвами. Его окружали другие монахи, которых я не знал, но было чувство, что когда-нибудь мог бы узнать. Все они медитировали. Когда они начали петь, раздался жуткий гортанный звук.
Я оглянулся на образ корпоративной Америки. Внезапно я увидел темные облака, опускающиеся на сцену с небоскребами. Надвигался шторм. Я слышал сильный шум, который заставил меня нервничать. Гром и молния, и тысячи людей в костюмах бежали от громких звуков в сторону моста. Я очень испугался и понял: что-то не так. Что-то очень неправильное было в корпоративной Америке, и она была готова обрушиться.
Я отвернулся и посмотрел на поющих монахов. Я успокоился. Для меня это была странная сцена. Я пошел в ту сторону. Рамасвами читал книгу и поднял на меня глаза. Он поднял книгу, и сначала я не смог разглядеть название. Я попытался взлететь и приблизиться, но не сумел, так как застрял на мосту. Внезапно мое зрение улучшилось, и я увидел, что там было написано «Основы…» – и дальше ничего не было.
– Основы чего? – спросил я вслух.
Я посмотрел на другую сторону моста. Там передо мной лежал мир бизнеса, где я жил днем, – мир, переживавший кризис невообразимых масштабов. На самом деле весь наш образ жизни был в опасности.
Я повернулся в другую сторону, и там передо мной распростерлись духовные миры. Мост был длинный, и подо мной был глубокий каньон – пропасть, которая казалась слишком большой, чтобы через нее можно было перекинуть мост. Я стоял посередине. Я не мог сойти с моста, даже когда взлетал. Я застрял между мирами.
А потом я вдруг понял, о чем была книга. «Основы преодоления пропасти между миром бизнеса и скрытыми мирами». О том, что Рамасвами называл путем воина успеха.
Еще будучи в сновидении, я внезапно понял, о чем этот сон. А потом я проснулся и осознал, что это был сон ясности и его смысл имел очень много уровней.
Во-первых, я потерял свой путь в бизнесе, потому что перестал обращать внимание на основные принципы ведения бизнеса – не только финансовые принципы, но и на принципы создания качественной продукции: она должна была стать предметом моей гордости, который я улучшал бы с течением времени. Вместо этого я, как и вся остальная корпоративная Америка, был сосредоточен только на одной вещи: на росте. В этой попытке роста я загнал свою компанию по уши в долги: воспользовался венчурным капиталом, который хотя формально и не был долгом, но ощущался именно как долг, когда мы не смогли достичь предусмотренных результатов. Вдруг я вспомнил разговор с Рамасвами о привлечении венчурного капитала.
