Потом мы вместе с Йоном посмеялись над этим случаем. Йон — один из ведущих мировых авторитетов в области формирования коллективов и, конечно, мог бы лучше следить за собой. Но тем-то и опасна привычка доминировать: нам трудно от нее отделаться, даже если мы знаем, как правильно себя
Не поймите меня превратно. Я отнюдь не имею в виду, что боссы должны держать язык за зубами, чтобы поддерживать моральный дух подчиненных. Но чем выше ваше положение, тем труднее отдавать победу другим и не принимать в ней участия.
Лидерам следует быть особенно внимательными к тому, как они ведут себя в таких ситуациях. Если вам свойственно после слов «отличная мысль» тут же делать оговорку «но» или «и все же», постарайтесь закончить на слове «мысль». А еще лучше до всяких слов сделать паузу и спросить себя, стоит ли вообще говорить то, что вы хотели. Один мой клиент, ныне руководитель крупной фармацевтической компании, рассказал, что, как только приучил себя делать паузу, он осознал: минимум половину того, что он собирался сказать, лучше не говорить. И понял: даже если он может сделать реальный вклад, то выиграет больше, не перетягивая одеяло на себя.
А подчиненным, страдающим от неукротимой потребности начальства изречь веское слово по любому поводу, нужно сохранять уверенность в себе и — избегая, конечно, открытого неповиновения — стоять на своем.
Давным-давно одна шоколадная фирма в Сан-Франциско решила выпустить набор в честь ныне покойного дизайнера Билла Бласса. Фирма изготовила пробную дюжину разных шоколадок, чтобы представить на одобрение Бласса (это было обязательное условие, поскольку на них стояло его имя). Опасаясь, однако, что Бласса не устроит небогатый выбор, она добавила дюжину других, явно уступавших по качеству. Но когда Бласс провел дегустацию, он, к смятению фирмы, выбрал только посредственные экземпляры. Шоколадных дел мастера не думали, что Бласс будет столь категоричен: у него, дескать, отменный вкус, он привык все делать по-своему и знает, что ему нравится. Иными словами, Бласс пожелал сказать веское слово. После его ухода сотрудники фирмы взглянули друг на друга с немым вопросом: «Что же нам делать? Он все выбрал неправильно».
В конце концов глава фирмы (семейного предприятия, успешно работавшего на протяжении семи поколений) сказал: «Мы понимаем толк в шоколаде, а он нет. Давайте поступим, как считаем нужным. Он никогда не заметит подмены».
Отлично!
Привычка №3: стремление выносить оценку
В фильме «Something’s Gotta Give» («Любовь по правилам... и без») Дайан Китон играет известную писательницу (ей за пятьдесят), а Джек Николсон — медиамагната, повесу и ловеласа (ему за шестьдесят). Он знакомится с дочерью писательницы и получает приглашение провести уик-энд в роскошном загородном доме ее матери. Там у него прихватывает сердце, и он вынужден задержаться на несколько дней. Поначалу Николсон и Китон активно не нравятся друг другу, но постепенно остывают, и однажды вечером, на кухне, где Китон готовит легкую закуску, происходит такой разговор (уже не без намека на возможный флирт).
— Не могу представить, что вы обо мне думаете, — говорит Китон.
— Вы когда-нибудь жалеете, что не замужем? — спрашивает Николсон.
— Бывает. По ночам. Но и только.
Тут разговор переходит на кулинарный предмет — что лучше приготовить. Но Китон, не особенно скрывая свое желание наладить контакт, быстро возвращается к прежней теме:
— Так о чем мы говорили?
— Вы сказали, что не представляете, что я о вас думаю.
— Если не хотите, можете не говорить.
— Ладно.
— Но все-таки, если у вас сложилось какое-то мнение, мне было бы интересно.
— А вы мне скажите сначала, почему вы только по ночам жалеете, что не замужем.
— Ну, вот телефон ночью замолкает. Становится одиноко. Не сразу привыкаешь спать одна, но в общем я привыкла. Нужно только лежать посередине. Ужасно неуютно, когда на другой стороне кровати никого нет.
Ободренный этим объяснением, Николсон говорит:
— Теперь я вижу, что мое мнение правильное. Вы — воплощение воли.
— Фу.
— Ладно, не принимайте близко к сердцу.
Конечно, это всего лишь сцена из романтической комедии, но выглядит она очень реалистично. Даже в мгновения наибольшей искренности, когда люди откровенно (и доброжелательно) говорят, что о нас думают, мы не можем удержаться от суждений. Мы не можем удержаться от оценки их слов — насколько они соответствуют тому, что мы ожидали услышать, думаем сами или слышали от других на ту же тему.
Конечно, обмен мнениями в ходе рабочей дискуссии — дело естественное: нужно ведь выяснить, согласен человек с вами
Но не стоит оценивать чужие слова, если мы просим других высказать свое мнение о нас. Когда человек начинает разбирать по косточкам совет, который сам же у меня попросил, я всегда думаю: «Тебя что — назначили главным критиком?»
Это бывает даже в случаях, когда вы задали вопрос и согласились с ответом. Сознательно или бессознательно собеседник зарегистрирует ваше согласие и непременно припомнит, если в следующий раз вы не согласитесь. Контраст — вещь заметная.
Человек думает: «Что я сказал неправильно? И почему такая реакция?»
Представим себе, что руководитель на совещании просит подчиненных выдвигать свои предложения по поводу какой-нибудь проблемы. Потом он говорит одному сотруднику: «Отличная идея», другому: «Неплохая мысль», а третьему не говорит ничего. Первый сотрудник, скорее всего, польщен и ободрен словами начальника, второй тоже доволен, но несколько меньше, а третий остается с чем пришел. Здесь несомненны два обстоятельства. Во-первых, все присутствующие заметили, как начальник расставил подчиненных по ранжиру. Во-вторых, даже если он поступил так из лучших побуждений, разумнее было выслушать предложения без комментариев, чем расставлять оценки, ибо в конечном счете это пошатнет веру сотрудников в себя и заставит их занять оборонительную позицию.
Люди не любят критику, даже косвенную. Поэтому вынесение оценок — один из самых верных способов оттолкнуть людей и уменьшить свои шансы на успех. Единственное, чего нам, несомненно, удастся достичь, критикуя попытки окружающих помочь нам, — это отбить у них впредь всякую охоту помогать.
Как же отделаться от этой привычки — особенно в тех случаях, когда люди искренне к нам расположены?
Моя задача заметно осложняется, если клиентов беспокоит моя оценка их поведения и, соответственно, усилий по его перестройке.
Я стараюсь максимально быстро освободить их от подобного беспокойства.
Я говорю им, что отношение к любой работе, нацеленной на долговременные позитивные перемены, может быть разным. Мы можем воспринимать ее положительно, отрицательно или совершенно нейтрально. «Миссия позитивна», «миссия негативна», «миссия нейтральна».
