В следующий раз, когда вы скажете: «Я просто не способен...», задайте себе вопрос: «А, собственно, почему?»
И конечно, это касается не только наших способностей, но и поведения. Привычку опаздывать мы оправдываем тем, что опаздывали всю жизнь, а наши родители и друзья смотрели на это снисходительно. Схожим образом можно оправдать любой недостаток. Но разве склонность судить других, язвительность или скрытность - неисправимые генетические дефекты? Вовсе нет! Мы не родились с ними — сколько бы нам ни внушали обратное.
И когда в очередной раз ваш коллега попытается спихнуть с себя ответственность, найдя лазейку в словах: «Я просто не способен...», задайте ему вопрос: «А, собственно, почему?»
Если мы способны прекратить самооправдание, значит, можем стать лучше почти во всем, что выбираем.
SAT-1 (Scholastic Aptitude Test) — тест, обязательный для поступления в университеты США. Состоит из двух частей — английского языка и математики. - Примеч. Ред.
Привычка №13: ссылки на прошлое
Среди психологов и консультантов по поведению есть приверженцы теории, согласно которой можно вскрыть причины наших поведенческих недостатков путем анализа прошлого, в первую очередь атмосферы родительского дома. Представители этого течения убеждены: «Истерия — это история».
Если вы — перфекционист или чувствуете постоянный дефицит одобрения, значит, родители мало вас хвалили. Если вы не признаете правил и уверены в своей непогрешимости, значит, родители вас перехвалили и внушили вам преувеличенное представление о вашей личности. Если в присутствии начальства вам не по себе, значит, у вас была слишком властная матушка. И так далее.
Эту школу я здесь принципиально игнорирую.
Меня не устраивает терапия, апеллирующая к прошлому. Обращение к прошлому — только возможность понять. А нам нужно меняться.
Один из моих самых первых клиентов все время твердил: «Маршалл, вы не понимаете. Дайте мне объяснить, откуда у меня проблемы. Дайте мне рассказать об отце и матери». Наконец мне надоело это бесконечное нытье, я выудил из кармана монетку и сказал: «Вот 25 центов. Позвоните тому, кто согласен все это слушать».
Поймите меня правильно. Я не против рефлексии. Анализ прошлого — необходимая вещь, если вам нужно осознать прошлое. Но если ваша задача — изменить будущее, он вам не поможет. По моему опыту, единственный эффективный способ — посмотреть человеку прямо в глаза и сказать: «Если вы хотите измениться, действуйте».
Но даже при абсолютно четкой постановке задачи мне труднее всего работать с клиентами, которые смотрят в прошлое и хотят уяснить, почему они таковы, каковы есть. Я трачу массу времени, чтобы убедить их: с прошлым ничего нельзя поделать. Его невозможно изменить, переписать, превратить в оправдательный аргумент. Вариант лишь один: принять прошлое как данность и двигаться вперед.
Однако по ряду причин многие любят жить прошлым, особенно если с его помощью могут возложить на кого-нибудь еще ответственность за собственные упущения. И тогда ссылки на прошлое становятся межличностной проблемой. Мы используем прошлое как оружие против других.
Мы любим сравнивать прошлое с настоящим, чтобы похвалить себя и уколоть другого. Не приходилось ли вам начинать длинную апологетическую речь словами: «Вот я в твои годы...»?
В чем же здесь проблема?
Оправдывая себя, мы объявляем причиной наших недостатков других людей или неподвластные нам обстоятельства. Кто угодно, только не мы. Но порой мы порицаем других не для того, чтобы оправдаться, а чтобы косвенным образом подчеркнуть наш успех. Эта привычка ничуть не лучше привычки оправдываться, но мы обычно не осознаем ее до тех пор, пока умный человек, которого мы любим, не укажет нам на нее.
Мне помогла моя дочь Келли.
Ей тогда было семь лет. Мы жили в прекрасном доме в Сан-Диего (и сейчас там живем). Как-то раз я пришел домой расстроенный одной профессиональной неудачей и излил свои эмоции на Келли. Я произнес самый скорбный и патетический монолог, какой родители могут обратить к ребенку, и начал его словами «Вот я в твои годы...». Это всегда жалобные сетования на то, сколь трудным и бедным было детство родителя по сравнению с тем, что он обеспечил своему ребенку.
Я вещал о детстве на бензоколонке в Кентукки, о постоянной нехватке денег, о необходимости много работать, чтобы стать первым в нашей семье человеком с университетским дипломом. И, естественно, противопоставлял свои неудобства замечательным условиям Келли.
Она терпеливо слушала, инстинктивно догадываясь, что нужно дать мне выпустить пар, а когда я закончил, сказала: «Папочка, но ведь я не виновата, что ты много зарабатываешь».
Тут я пришел в себя и подумал: «А ведь она права». Откуда ей знать, каково быть бедным? Ведь я сам делал все возможное, чтобы она никогда не знала бедности. Я много работал и получал хорошие деньги. Это мой выбор, а не ее. Значит, на самом деле я хвастался своим трудолюбием, умом и умением преодолевать трудности, маскируя похвальбу раздражительной нотацией. К счастью, она помогла мне это понять.
Прекратите перекладывать на других ответственность за ваш выбор — и ваши удачные решения приобретут вдвое большую значимость.
Привычка №14: покровительство любимчикам
Мне довелось просматривать требования к поведению руководящего звена (я занимаюсь их переработкой) в 100 с лишним крупных компаниях. Обычно эти шаблонные документы состоят из стандартных формулировок, объясняющих, какими качествами должен обладать менеджмент компании. Штамп на штампе: «ясно видит перспективу», «способствует максимальному раскрытию потенциала сотрудников», «стремится извлечь пользу из различных мнений» и «избегает фаворитизма».
Естественно, ни в одном документе я не встретил пункта «умело заискивает перед начальством». А он, наверное, был бы к месту, учитывая, насколько распространенным явлением в корпоративном мире является угодничество и насколько часто оно вознаграждается. Почти каждая компания заявляет, что ждет от своих сотрудников «продуктивной критичности», готовности «откровенно и честно высказать свое мнение», но при этом в любой компании наверняка хватает подлиз.
Не только компании, но и индивидуальные лидеры говорят о неприемлемости откровенно раболепного поведения. Почти все лидеры, с которыми я имел дело, утверждали: они ни за что не допустят ничего подобного в своих организациях. Не сомневаюсь, они говорили искренне. Большинству из нас неприкрытое подхалимство неприятно, если не отвратительно. Но тогда встает вопрос: если лидеры столь отрицательно относятся к угодничанью, почему же оно цветет пышным цветом? Не забудем: эти лидеры — люди, как правило, очень искушенные. Всю свою жизнь они оценивают других, берут за основу первое впечатление и корректируют его с учетом последующих. Выясняется, однако, что перед искусной лестью даже они не могут устоять и покровительствуют любимчикам.
