Самый простой ответ таков: мы не замечаем в себе того, что ясно видим в других.
Допустим, вы думаете: «Удивительно, как тонко руководители дают понять подчиненным, чтобы те поменьше критиковали и побольше хвалили власть имущих. И удивительно, что они делают это совершенно неосознанно. Впрочем, ко мне это не относится».
Может быть, вы и правы. Но как проверить, что вы составляете счастливое исключение?
Я использую безошибочный тест, чтобы показать клиентам, насколько все мы бессознательно поощряем заискивание. Я спрашиваю у группы руководителей: «У кого из вас есть собака?» В ответ довольные улыбки и лес рук. Мне радостно сообщают имена верных любимцев. Потом начинается сам тест. Я спрашиваю: «Когда вы дома, кому достается львиная доля вашей искренней симпатии: а) супругу, супруге, партнеру; б) детям; в) собаке?» Более чем в 80% случаев побеждает собака.
Потом я спрашиваю, неужели они любят собаку больше, чем домашних? Ответ, естественно,— решительное «нет». Так почему же, спрашиваю я, вы уделяете собаке столько внимания?
Ответы стереотипные: «собака всегда мне рада», «она никогда не огрызается», «она любит меня бескорыстно, ничего не требуя». Иными словами, собака — подлиза.
Не буду утверждать, что сам другой. Я тоже люблю своего пса; его зовут Бо*. По меньшей мере 180 дней в году я в отъезде, и Бо вне себя от радости, когда я возвращаюсь. Я подъезжаю к дому, и первое мое желание — открыть дверь, пойти прямо к Бо и сказать: «Ну вот, папа приехал!» Бо скачет вокруг меня, я обнимаю его, ласково треплю, и мы устраиваем порядочную кутерьму. Как-то раз это совпало с приездом домой моей дочери Келли, тогда уже студентки. Застав нашу с Бо идиллию, она посмотрела на меня, сложила руки, как лапы, и пролаяла: «Гав-гав».
Намек понятен.
И если мы не опомнимся, то кончим тем, что будем воспринимать сослуживцев, как собачек: награждать тех, кто проявляет бездумное и безоговорочное восхищение нами. Что мы получим? Апофеоз низкопоклонства.
Конечный результат предельно ясен. Вы поощряете поведение, которое приятно вам, но не обязательно идет на благо компании. Если все лебезят перед боссом, кто же делает работу? Честные, принципиальные люди попадают в невыносимые условия. Это плохие новости вдвойне: вы покровительствуете не просто любимчикам, а вдобавок и людям негодным.
Что же делать? Прежде всего нужно осознать: все мы склонны хвалить тех, кто хвалит нас, — даже если на самом деле никто не искренен.
Beau (фр.) — красавец. — Примем
Затем нужно оценить подчиненных по трем пунктам.
Первый: насколько они вас любят? (Понятно, тут нельзя знать наверняка. Главное, как вам это представляют. Умелые подхалимы — хорошие актеры. В этом их главное искусство.)
Второй: что они реально дают компании и ее клиентам? (Иными словами, работают «отлично», «хорошо» или «посредственно»?)
Третий: насколько вы лично их поощряете?
Самое важное тут понять, что с чем больше связано: первое с третьим или второе с третьим. Если вы человек внутренне честный, то сможете сказать себе: я поощряю их за хорошее отношение ко мне, а не за реальные результаты. Это и значит покровительствовать любимчикам.
И виноваты только мы сами. Мы провоцируем тот род поведения, который сами презираем. Мы бессознательно уступаем пустой лести, которая делает нас столь же легковесными.
Этот краткий самоанализ, конечно, не решит проблему, но выявит ее, — а именно с этого и начинаются перемены.
Привычка №15: неготовность выразить сожаление
Выражение сожаления или извинение — очистительный ритуал, подобный церковному покаянию. Вы говорите: «Прошу простить» — и чувствуете облегчение.
Во всяком случае, такова теория. Но многое из того, что хорошо в теории, трудно дается нам на практике.
Может быть, извинение для нас равноценно поражению в споре (а успешные люди наделены почти неукротимой потребностью побеждать во всем).
Может быть, нам неприятно признавать, что мы не правы (за правоту редко просят прощения).
Может быть, нам кажется унизительным просить прощения (мы видим в этом заискивание).
Может быть, мы считаем, что извинение неизбежно ослабляет наши позиции (на самом деле как раз наоборот).
Но вне зависимости от причины нежелание извиняться порождает не меньше неприязни на работе (и дома), чем любой другой недостаток поведения. Представьте, насколько неприятно вам будет, если коллега заденет или унизит вас и не попросит прощения. И как долго сохранится горький осадок.
Если вы вспомните, как испортили с кем-нибудь отношения, я думаю, вы признаете: очень часто все начиналось в тот момент, когда один из вас не мог взять себя в руки и сказать: «Извините».
Несклонные к извинениям люди вполне могли бы носить майку с надписью: «Мне на вас наплевать».
Парадокс, однако, в том, что все опасения, побуждающие нас противиться раскаянию, — признание неправоты, ослабление позиций — обнаруживают свою несостоятельность, если мы приносим извинения. Слова «прошу простить» превращают людей в ваших союзников и партнеров.
Я задумался об этом парадоксе, когда начал изучать буддизм в университете. Как буддист, я верю: мы пожинаем то, что сеем. Будете улыбаться окружающим — получите ответные улыбки. Будете их игнорировать — получите ответную неприязнь. Доверите им свою судьбу, то есть уступите часть позиций, — и вас отблагодарят сторицей.
Но полностью я «ухватил суть» только в 28 лет. Тогда я оказался в Нью-Йорке и решил поужинать в фешенебельном французском ресторане «Le Perigord» в Ист-Сайде на Манхэттене. Таких заведений я еще не видел: вазы с цветами стоят на отдельных столиках, столовые приборы необычайно массивные, официанты во фраках и говорят с неустранимым французским акцентом. Я признался официанту, что смущен роскошной обстановкой, что на все у меня только сто долларов, включая чаевые, что я не могу прочесть меню, написанное от руки по-французски, и попросил: «Не будете ли вы так любезны принести мне лучший ужин из возможных на сто долларов?»
Убежден, что трапеза, которую мне устроили в тот вечер (несколько перемен блюд, сырное ассорти, постоянное наполнение бокала и необычайно предупредительное обслуживание) стоила по крайней мере в полтора раза дороже того, что я мог предложить. Я представился нищим, а меня приняли, как
Этот случай укрепил во мне уверенность: если вы передадите свои карты другому, он отнесется к вам лучше, чем когда вы играли сами за себя. Думаю, именно такой смысл имело кредо Бенджамина Франклина: «Хотите сделать человека другом — позвольте ему оказать вам услугу».
Когда я помогаю успешным людям стать еще более успешными, я первым делом внушаю им этот принцип. Я учу извиняться — обязательно лично — перед всеми, кто согласился способствовать их исправлению.
