Такова была его манера перекладывания ответственности. Нечего и говорить, что подобное поведение не возвышало Сэма в глазах подчиненных.
Когда я предложил обсудить результаты опроса, он сказал:
— Не стоит. Я и так все знаю. Вам сообщили, что я не люблю брать на себя ответственность.
— Верно. Ваши люди считают, что вы перекладываете ее на других. В результате теряете их уважение. При такой установке вы не подниметесь на самый верх ни в этой, ни в другой компании. Как же получается, что вы все о себе знаете и тем не менее повторяете одну и ту же ошибку?
Сэм не ответил. Даже теперь, когда результаты опроса лежали перед ним на столе, он не мог заставить себя признать неправоту. Но в кабинете были только мы с ним, и ни одного козла отпущения.
Я осмотрелся, увидел многочисленные бейсбольные реликвии и решил облегчить разговор с помощью бейсбольных аналогий.
— Никто из нас не совершенен, — начал я с банальности. — Никто не может все время быть прав. В бейсболе на миллион с лишним игр высшей лиги вряд ли наберется 30 идеальных. Ни ударов, ни проходов, ни мячей на первую базу. Даже в лучшие свои годы такие великие игроки, как Тай Кобб или Тед Уильямс, отбивали только 60% подач. Вы считаете себя более совершенным, чем Тед Уильямс?
— У меня потребность быть совершенным. А все несовершенное я отношу на счет кого-нибудь еще.
Следующий час мы говорили о том, какую злую шутку сыграло с Сэмом чувство собственной непогрешимости: он думал, что сохраняет безупречную репутацию мастера удачных решений, а люди обращали внимание прежде всего на его ошибки и стремление избежать ответственности. Малопривлекательная черта характера сводила на нет все достоинства Сэма.
А потом, непогрешимость — это миф. Никто и не ждет ее от нас. Но когда мы ошибаемся, от нас ожидают признания ошибки. В определенном смысле ошибка дает шанс показать, что мы представляем собой как люди и как лидеры. Репутация компании в глазах клиентов зависит не столько от качества предоставляемых ею услуг (потребители на это рассчитывают), сколько от того, каким образом компания ведет себя в случае ошибки. Так и на рабочем месте. Признание ответственности производит куда более сильное впечатление, чем демонстрация успехов.
Когда Сэм понял, что уклонение от ответственности грозит его карьере, начался процесс изменения. Задача была не из сложных, но потребовала времени. Сэм принес извинения коллегам за прошлые проступки и обещал не повторять их впредь. Он попросил помогать ему советами и сообщать о любом случае, когда он, по мнению других, уклоняется от ответственности. Он благодарил за замечания, даже если не считал их справедливыми. Сэм неукоснительно придерживался этой линии, понимая: один провал — и все усилия пойдут насмарку. Через некоторое время упорство Сэма принесло первые плоды: люди понемногу стали забывать о прошлом. Полтора года спустя я вновь опросил коллег Сэма: его репутация ответственного человека была близка к идеалу.
Если подобная проблема стоит перед вами, значит, вы почти наверняка знаете, в чем ваш недостаток. Моя задача — помочь понять другое: вам не удастся никого провести (кроме, может быть, самих себя), и даже если вы думаете, что спасаете свою репутацию, на самом деле вы ее губите.
Привычка № 20: чрезмерное желание оставаться «самим собой»
Каждый из нас обладает комплексом устойчивых поведенческих особенностей (позитивных и негативных), которые мы называем «я». Эти черты составляют, как мы считаем, неизменную основу нашей личности.
Если, например, мы решительно не способны подобающим образом отвечать на звонки — потому что перегружены, или просто недостаточно вежливы, или считаем, что тот, кому это действительно надо, сумеет до нас дозвониться, — то в каждом подобном случае даем себе мысленную индульгенцию: «Ну вот такой уж я. Принимайте меня таким, какой есть». Изменить эту черту характера — значит пойти наперекор своему «подлинному я». Это значит перестать быть «самим собой».
Если мы хронически откладываем все на последний момент и подводим других людей, то делаем это из чувства верности нашему «я».
Если мы постоянно вылезаем со своим мнением, когда окружающим оно неприятно или безразлично, отстаиваем таким образом наше право быть «самим собой».
Мы сами не замечаем, как в какой-то момент переступаем грань и начинаем выдавать свои пороки за добродетели, просто потому что недостатки составляют неотъемлемую часть нашего «я». Превратно понятая верность собственной натуре — чрезмерное желание оставаться «самим собой» — одно из труднейших препятствий на пути к позитивным переменам в нашем поведении. Его необходимо устранить.
Несколько лет назад я работал с руководителем, чьим главным недостатком формально являлась неспособность признавать чужие заслуги.
Изучив результаты опроса, я сказал ему:
— Превосходно. Редко приходится видеть такие высокие оценки, как у вас, по семи ключевым позициям. Только в одной сфере — умение признавать чужие заслуги — никто не оценил вас положительно.
— И что же прикажете делать? Хвалить тех, кто этого не заслуживает? Не хочу притворяться.
— Значит, в этом причина? Не хотите притворяться?
— Да, именно так.
Мы остановились на этой теме. Он упорно объяснял, почему получил плохую оценку. Он предъявляет высокие требования, и люди не всегда им соответствуют. Он не любит хвалить попусту, потому что это уменьшает ценность поощрения, когда оно заслужено. Он считает, что необъективное отношение к людям ослабляет команду. Монолог, хитроумно сочетавший софистику и рациональные доводы, затянулся надолго.
Наконец я прервал его:
— Что бы вы ни говорили, я не верю, что ваша проблема в том, что вы скупитесь на похвалы. Она и не в том, что вы не хотите притворяться. Дело в другом: вы скованы жесткими представлениями о собственной личности. Для вас притворство — это то, что не имеет никакого отношения к вашему «я»! И когда вы хвалите, вам кажется: «Это не я».
И мы стали искать ответ на вопрос: «Почему это не я?»
Оценки показывали: у моего клиента много позитивных качеств, и он считает их «своими». Я хотел изменить его восприятие: он должен понять, что может добавить себе еще одно достоинство — руководителя, способного ценить заслуги подчиненных. Я спросил:
— Разве это качество не может быть «вашим»? Это что-то аморальное или недозволенное?
— Нет.
— Люди ведь почувствуют себя лучше, если их похвалят?
— Да.
И станут работать еще усерднее?
— Возможно.
— Это поможет вашей карьере?
— Вероятно.
— Так почему же вы этого не делаете?
— Потому что хочу быть самим собой.
