Если мы занимаемся продажами, то, безусловно, изучаем отзывы покупателей о нашей деятельности. Это — тоже обратна ежеквартальных совещаниях по продажам мы сравниваем наши показатели с нормативами и планами. Вновь обратная связь.
Мы постоянно получаем обратную связь о том, как идут наши дела, и реагируем в ответ (скажем, если показатели продаж ниже желательных, мы стараемся их подтянуть) именно потому, что сознательно участвуем в процессе. Руководители ставят нам «оценки» и тем самым дают стимул к усовершенствованию.
Конечно, к межличностному поведению — изменчивому, не поддающемуся четкому измерению и допускающему самые разные интерпретации — вряд ли можно подойти со строгой системой оценок. Вместе с тем роль его трудно переоценить. Я убежден — и это главный тезис моей книги, — что в конечном счете именно от поведенческого фактора зависит, будут ли результаты отличными или просто хорошими, достоин ли человек «золота» или его предел — «бронза». (Чем выше по карьерной лестнице вы поднимаетесь, тем больше ваши «проблемы» приобретают поведенческий характер.)
Как же получить вожделенную обратную связь, если у нас нет ни опыта, ни ресурсов, ни возможностей, чтобы опрашивать коллег на предмет их мнения о нас? Мы знаем, что такое обратная связь, но не знаем, как ее наладить.
Обратную связь можно подразделить на три основных вида: по запросу, спонтанная (без запроса) и обсервационная (полученная через наблюдения). Все эти формы работоспособны, но не для каждого одинаково полезны. Давайте поговорим о них подробнее и посмотрим, какая больше подходит вам.
Обратная связь по запросу, или Умение просить
Именно в этом ее суть. Мы просим окружающих сообщить нам, что мы делаем не так. Кажется, чего уж проще? Но не будем спешить с выводами.
Я не хочу сказать, что вы не сможете самостоятельно воспроизвести мои методы получения обратной связи. Думаю, вам вполне по силам набрать десяток людей, которые вас знают; вы проверите их на соответствие четырем обязательствам, потом они заполнят опросный лист, и вы выясните, что нуждается в исправлении.
Однако у меня нет полной уверенности в том, что вы а) правильно выберете людей, б) правильно сформулируете вопросы, в) правильно поймете ответы или г) сочтете их точными.
Это возвращает нас к вопросу о негативной обратной связи: мы ничего не хотим о ней знать, а люди не хотят нам ее давать.
По моему опыту, лучший вариант обратной связи по запросу — конфиденциальная. Это очень удобно. Вам не надо обороняться. Нет эмоциональных проблем, поскольку вы не знаете, на кого сердиться за отрицательные суждения о вас. В идеале вы даже не воспринимаете их как критику. Вы просто получаете честные мнения — а вы сами этого хотели! — из неизвестных, но надежных источников.
Одна беда: самостоятельно создать подобную систему практически невозможно. Чтобы провести отбор конфиденциально (и избежать затруднений эмоционального плана), вам понадобится непредвзятая третья сторона — кто-нибудь вроде меня.
Если такого человека нет, придется опрос проводить лично, с глазу на глаз. А здесь есть свои сложности.
Как свидетельствует мой опыт, существует сотня неправильных вариантов просьбы и только один правильный. Большинство из нас используют как раз неправильные. Например, мы спрашиваем:
«Что вы обо мне думаете?»
«Какое у вас впечатление обо мне?»
«Что вам во мне не нравится?»
«Что вам во мне нравится?»
Подобные вопросы очень популярны в группах встреч *, где их цель — установить искренние, доверительные отношения между участниками. Но мы с вами не в группе встреч.
Особенно вредны такие вопросы в сфере властных отношений. Допустим, босс спрашивает подчиненного: «Что вы обо мне думаете?» Подобная ситуация содержит массу факторов, влияющих на ответ, потому что ответ чреват последствиями. Люди не скажут правду, если опасаются, что она выйдет им боком. Во властных отношениях подчиненные всегда рискуют: правда без прикрас может вызвать гнев босса, опалу и даже увольнение.
Представьте себе нечто подобное — и вы поймете: вопросы вроде «Что вы обо мне думаете?» из репертуара группы встреч — неуместный вариант. Если мы вместе работаем, это не значит, что я вам нравлюсь или что мы закадычные приятели и совместно развлекаемся по вечерам. Единственная наша обязанность — сотрудничать на работе. А что именно мы друг о друге «думаем», практически не имеет значения.
Взгляните на ваших коллег. Многие ли из них — ваши друзья? Кому из них вы действительно хотели бы поверить ваши истинные чувства ? И кого из них вы вообще воспринимаете с точки зрения чувств ? Думаю, ответ очевиден: таких мало. Незначительное меньшинство. Между тем вы, скорее всего, нормально работаете с большинством коллег. Явная диспропорция — малое число друзей и большое количество коллег, с которыми вы сотрудничаете, — должна убедить вас раз и навсегда: впечатления и мысли окружающих о вас не являются ключом к вашему улучшению.
Если вы запрашиваете обратную связь, единственным корректным вопросом будет «Как я могу стать лучше?»
Конечно, допустимы разные вариации, например: «Что я могу сделать, чтобы стать лучше в семейной жизни?», «Что я могу сделать, чтобы стать лучше в рабочем коллективе?», «Что я могу сделать, чтобы лучше руководить этой группой?» Все зависит от обстоятельств. Но идея, полагаю, вам ясна. Настоящая, неискаженная и беспроблемная обратная связь, способная обеспечить перемены, должна отвечать следующим требованиям: она а) содержит совет, а не критику, б) направлена на будущее, а не зациклена на негативном прошлом, в) сформулирована таким образом, что действительно побуждает вас становиться лучше.
Группы встреч (англ, encounter groups) — разновидность групповой психотерапии. Термин «встреча» подразумевает установление открытых, честных отношений между людьми, основанных на внимании к чувствам. — Примеч. ред.
Спонтанная (без запроса) обратная связь, или Эффект неожиданности
Иногда нам везет и кто-нибудь открывает нам глаза на нашу ошибку или помогает избавиться от самообольщения и иллюзий на свой счет. Происходит это нечасто, но когда происходит, мы должны чувствовать себя счастливыми и благодарными.
Психологи разработали множество схем, позволяющих нам лучше понять самих себя. Одна из самых любопытных — простая таблица из четырех клеток, известная как «окно Джогари» (по именам реальных людей Джо и Гарри). С ее помощью мы можем разделить наш самоанализ на четыре части: что известно о нас другим людям; что им о нас неизвестно; что известно о нас нам самим; что нам самим о нас неизвестно.
Как явствует из рисунка на с. 138, известное о нас другим — это общедоступное знание, известное нам, но неизвестное другим — приватное знание, а неизвестное ни нам, ни другим — непознаваемое и, следовательно, не имеющее значения.
