— Нет. И вообще я с ним не общался уже двадцать лет.
— Может быть, стоит.
В тот же день мой знакомый написал профессору, который по-прежнему преподавал в том же университете, и пересказал ему эту историю в благодарственном письме.
Спустя неделю профессор прислал ответ и подчеркнул, в частности, что послание моего знакомого пришлось очень кстати. Профессор был завален курсовыми работами и уже устал читать их. «Ваше письмо, — писал он, — напомнило мне, что я делаю нужное дело».
В том-то и вся прелесть благодарности. Пятерка с плюсом «по благодарности» — это всегда только очень хорошо.
Глава 11. Последующее отслеживание (follow-up)
Без отслеживания у вас ничего не выйдет
Если вы усвоили искусства извинения, оповещения, слушания и благодарения, то должны применять их неустанно. Или все окажется «ударным месячником».
Я прошу клиентов примерно раз в месяц обходить всех коллег и узнавать их замечания и предложения. Например, у одного клиента проблема с коммуникабельностью. Он сообщает мне, что обошел всех коллег и попросил: «В прошлом месяце я обещал вам стать более коммуникабельным. Вы дали мне советы, и я хотел бы знать, хорошо ли, по вашему мнению, я ими воспользовался». Такой вопрос заставляет коллег отвлечься от рутины, подумать, какие произошли изменения, оценить его успехи и помогать ему впредь.
Если вы делаете это каждый месяц, коллеги в конце концов признают, что вы становитесь лучше — не потому, что вы это говорите, а потому, что они это подтверждают. Если я говорю вам: «Я становлюсь лучше», значит, я так считаю. А если я спрашиваю: «Становлюсь ли я лучше?» — и вы отвечаете утвердительно, значит, вы так считаете.
В конце 1970-х — начале 1980-х годов мэр Нью-Йорка Эд Кох прославился тем, что регулярно объезжал все пять районов города и спрашивал первых встречных: «Ну, как я справляюсь?» На взгляд неискушенного человека, этот вопрос — свидетельство неприкрытой саморекламы, набивший оскомину рудимент эпохи «ячества»*. Но Кох смотрел глубже. Прирожденный политик, он инстинктивно чувствовал людей и их реакцию и путем незамысловатой, но необычайно эффективной стратегии хотел добиться перемен — не только в городской среде, но и в отношении жителей к своему мэру.
Спрашивая «Как я справляюсь?», Кох давал знать: он старается, он заботится.
Используя вопрос вместо утверждения («Я справляюсь»), он устанавливал контакт, включал людей в процесс и фактически сообщал им: его судьба зависит от них.
Постоянно повторяя вопрос, который стал его визитной карточкой, Кох закреплял в сознании людей мысль о том, что он работает, и напоминал: улучшение Нью-Йорка - перманентный процесс, а не мгновенное чудо (отсюда во многом понятно, почему Кох — последний мэр Нью-Йорка, переизбиравшийся трижды).
А самое главное, вопрос «Как я справляюсь?» побуждал Коха постоянно следить за собой. Если он задает подобный вопрос, а ему отвечают: «Не очень», значит, нужно работать, чтобы не услышать такой же ответ в следующий раз.
Последующее отслеживание — самая длительная стадия процесса перемен. Она занимает от года до полутора. Соответственно, только она и позволяет понять, как идет процесс.
Отслеживание — мерило вашего прогресса.
С помощью отслеживания мы напоминаем окружающим, что стараемся и рассчитываем на их помощь.
Отслеживание — это закрепление наших усилий в сознании коллег.
Отслеживание — это преодоление скептицизма коллег относительно нашей способности к изменению.
Отслеживание — это способ доказать себе и окружающим, что перемены к лучшему — это текущий процесс, а не разовый «переход в другую религию».
* «Me Decade». Так Том Вулф (р. 1931), американский писатель и художественный критик, окрестил 1970-е годы — эпоху безудержного показного потребления. — Примеч. переводчика.
Отслеживание заставляет нас действовать. Оно дает нам стимул и наделяет нас решимостью не просто размышлять о том, что нужно делать, а реально совершать это, поскольку вовлеченность в процесс выполнения и есть изменение.
Почему отслеживание работает
Позвольте сделать важное признание: я сам далеко не сразу это понял. Однажды я готовил тренинговые курсы в компании из списка «Fortune 100». Вице-президент задал мне (очевидно, не без мысли о расходах на эти занятия) совершенно законный вопрос: «Можно ли рассчитывать, что хоть один из тех, кто посетит курсы по развитию лидерских качеств, действительно изменится?»
Я задумался, поразмыслил и в замешательстве вымолвил: «Не знаю».
Я обучил тысячи людей, получал великолепные отзывы о моих занятиях (правда, я допускал, что эти отзывы означали лишь одно: мои занятия казались ценными, но это не доказывало их реальную полезность). У меня были десятки писем от людей, которые считали себя изменившимися (хотя я понимал: это не означает, что так же считает кто-то еще из их окружения). Я работал с лучшими компаниями мира, и никто никогда не задавал мне подобного вопроса. Хуже того, он не приходил в голову мне самому.
Для меня это стало моментом истины. До тех пор я был одним из самых успешных практиков в области круговой обратной связи и применял концепцию вовлеченности в управление, которая требовала, чтобы подчиненные оценивали начальников, а не наоборот. Мой личный вклад в эту область — термин «обратная связь с клиентами» (custom feedback). Я составлял обзоры, отвечавшие на вопрос «Какими качествами должен обладать лидер в данной конкретной организации?» Но при всей моей любви к статистике я никогда не приходил в эти компании вновь, чтобы проверить, действительно ли мои занятия принесли результат и действительно ли их участники выполнили свои обещания. Я считал само собой разумеющимся: если они осознали всю пользу от общения с таким мудрым, замечательным и знающим человеком, как я, значит, сделают все, как сказано.
Ошарашенный поразительно простым вопросом вице-президента, в следующие два года я стал ревнителем последующего отслеживания. Я просмотрел прежние сведения и посетил все компании, чтобы на сей раз собрать данные, отвечавшие на вопрос «Кто действительно изменился к лучшему?»
Результаты постепенно складывались в убедительную статистическую картину, включавшую восемь крупных корпораций. Все они ежегодно ассигновали миллионы долларов на программы подготовки руководящего персонала, то есть подходили к этому вопросу очень серьезно. Число опрошенных достигло 86 тысяч*. Изучив данные, я сделал три вывода.
Урок первый: не каждый реагирует на процесс обучения — во всяком случае, не так, как того хотелось бы организации. Одни люди обучаемы, другие нет, и не потому, что не хотят стать лучше. В восьми компаниях через мои занятия прошли многие сотни сотрудников. В конце каждого занятия я спрашивал, намерены ли они применить полученные знания на практике. Почти 100% участников тренинга отвечали утвердительно. Через год я попросил непосредственных подчиненных этих людей оценить, действительно ли их боссы стали работать по-другому. Утвердительно ответили 70%, а 30% заявили, что решительно ничего не изменилось. Пропорция 70/30 с удивительным статистическим постоянством наблюдалась в каждой из восьми компаний. На нее никак не влиял состав менеджмента, то есть соотношение американцев, европейцев и азиатов. Иными словами, разгадку феномена следовало искать в человеческой природе, а не в этнокультурных стереотипах.
