Он руководил огромным коллективом в 40 тысяч человек и добивался отличных результатов. Непосредственные подчиненные считали его замечательным начальником. Генеральный директор компании очень хотел, чтобы Харлан распространил свой опыт лидера в масштабах всей организации.
Мы проделали все стандартные процедуры: определение сферы перемен, извинение перед всеми, кто предоставил обратную связь, оповещение их о намерении измениться, регулярное отслеживание мнения окружающих о ходе перемен. Называя Харлана лучшим клиентом, я, среди прочего, имею в виду быстроту, с которой он включился в процесс. Он усвоил мою методику одним махом и тут же применил ее на деле. Я думал, все займет, как обычно, года полтора, но уже через год рейтинг улучшения Харлана превзошел все мои ожидания.
Я отправился к Харлану, вошел в кабинет и заявил:
— Ну, вот и все. В жизни не видел таких высоких показателей, как у вас!
— Неужели? Мы ведь едва начали.
Знаете, я не пожалел времени и получил обратную связь от ваших коллег. Это веское доказательство. Мы с вами, конечно, работали недолго. Но, по мнению ваших коллег, все проблемы, которые были у них с вами год назад, исчезли. Они считают, что вы стали неизмеримо более коммуникабельным и действуете на благо всей компании. Кроме того, вы получаете несколько миллионов в год. Ваше время гораздо ценнее моего. Как, с точки зрения вашего босса, вы должны его использовать? Делать деньги для компании или проводить в беседах со мной? Ответ ясен. Да и я работаю не на время. Я работаю на результат. А улучшение налицо.
Харлан согласился. Я был доволен собой (если честно, меня просто распирала гордость), а поэтому позволил себе потратить немного его драгоценного времени и спросил:
— Как по-вашему, чему вас научила наша совместная работа?
Ответ меня удивил:
— Маршалл, я понял, что суть вашей работы — отбор клиентов. Вы просеиваете их до тех пор, пока успех не будет практически гарантирован. Карты должны быть сданы исключительно к вашей выгоде.
Странно, подумал я, что он переводит разговор на меня. И тут он высказал главную мысль:
— Но я одобряю такой избирательный подход, я ведь сам именно этим здесь и занимаюсь. Если у меня подходящие люди, все в порядке. А вот если у меня их нет, даже сам Господь Бог не поможет.
Это — второе качество Харлана, делавшее его исключительным клиентом. Сквозь внешнюю атрибутику моей, в сущности, не очень сложной методологии он разглядел маленький секрет: я готовлю себе почву и не играю наобум. Я работаю только с теми, кто обладает исключительно высоким потенциалом успешности. Но почему, собственно, я должен поступать иначе?
В интервью для журнала «Esquire» Джек Уэлч рассказал о том, что усвоил с тех пор, как в детстве играл в бейсбол на пустыре: «Когда ты маленький, тебя в последнюю очередь берут в команду и ставят на позицию. Время идет, и потом уже ты сам расставляешь ребят на нужные позиции. С годами понимаешь: если у тебя лучшие игроки, победа твоя».
Набираясь жизненного опыта, наблюдая механику успеха и размышляя, почему одни люди успешны, а другие нет, вы поймете, что одно из главных качеств постоянных победителей таково: они «сдают карты под себя» и нисколько не смущаются.
Они делают это, когда берут на работу лучших и отвергают тех, кто лишь чуть хуже.
Они делают это, когда платят ценному сотруднику столько, сколько он просит, чтобы не отдать его конкурентам.
Они делают это, когда тщательно готовятся к переговорам, не желая пустить все на самотек.
Присмотритесь к успешным людям — и вы увидите: они заняты не столько преодолением каких-то немыслимых препятствий, сколько уклонением от рискованных или малопродуктивных предприятий и делают все возможное, чтобы увеличить число взяток.
Задумывались ли вы, например, почему у самых успешных людей в руководстве вашей организации, как правило, лучшие личные секретари? Ответ прост: успешные руководители знают, что на дельного секретаря можно переложить десятки мелких рутинных вопросов, отвлекающих от основной работы. Если вы полагаете, что все успешные руководители приобретают отличных секретарей по чистой случайности, а не в результате целенаправленного поиска, вам еще нужно поучиться правильно сдавать карты.
Данный аспект победной стратегии успешных людей настолько очевиден, что мне почти совестно разъяснять его — словно я жду от читателей восторженного «Вот это да!» Однако поразительно, до какой степени люди порой сбиваются с пути и сдают карты не в свою пользу.
Когда назревают проблемы поведенческого плана, люди теряются и перестают правильно понимать свое истинное назначение в жизни. Им трудно выявить аспект поведения, представляющий собой помеху. Они не знают, как выбрать стратегию устранения недостатка, и часто занимаются не тем, чем нужно. Иными словами, они сдают карты себе во вред.
Перечисленные ниже семь правил помогут вам успешно решить проблемы перемен. Если вы будете соблюдать их, карты лягут удачно.
Правило 1. Проверьте: у вас, возможно, нет болезни, которую нужно лечить корректировкой поведения
Несколько лет назад меня попросили поработать с главой крупной медицинской компании. Обратная связь от окружающих свидетельствовала в его пользу: коллеги и подчиненные искренне любили этого человека; никто не сказал о нем ничего плохого. Я никогда не видел таких замечательных поведенческих показателей.
«В чем же дело? — спросил я. — Почему меня пригласили?» Управляющий сказал, что полностью поглощен технологическими новшествами, которые должны изменить компанию, и поэтому у него возникли сложности в общении с некоторыми подчиненными.
«Вы отличный руководитель, — продолжил я, — и мне было бы приятно работать с вами. Но у вас нет болезни, которую я могу вылечить. Вам нужен хороший технический советник; он будет сидеть с вами и подсказывать. Я для вас бесполезен». Этот клиент напомнил мне ипохондрика, у которого боли в грудной клетке: он думает, что у него рак легких, тогда как на самом деле просто потянул мышцы.
Порой мы принимаем за поведенческие проблемы совсем другие вещи. Рассмотренный случай очевиден. Но граница между поведенческим изъяном и отсутствием какого-либо навыка может быть расплывчатой.
Однажды меня пригласили поработать с главным финансовым директором крупного инвестиционного банка. Назовем его Дэвид. Случай оказался любопытным: молодой, честолюбивый, мотивированный, отличный работник, но при этом не заносчивый и без претензий на всезнайство. Его все искренне любили. В покере жизни Дэвид вытянул четыре туза и девятку (не полный ажур, но чертовски близко). Доказательством служило поведение окружающих. Женщины не сводили с него глаз, подчиненные ловили его слова на лету. Коллеги из других отделений вели себя в его обществе раскованно и дружески подшучивали, как принято у старых приятелей, которые стоят друг за друга горой. Все говорило о том, что Дэвид работает в идеальной обстановке, где все встает на свое место, как только он появляется на пороге.
