«Зачем я здесь?» — подумал я.
Обратная связь от коллег Дэвида поставила меня в тупик: никаких проблем, никаких типичных недостатков — за единственным исключением: по общему мнению, он мог бы слушать более внимательно. Окружающие считали, что Дэвид не всегда дослушивает их до конца и не всегда по достоинству оценивает их достижения.
Это полностью противоречило общей позитивной картине. У руководителей, которые имеют отличные отношения с коллегами, внушают доверие и любовь, не бывает низких оценок по умению слушать. Это неотъемлемый элемент их поведенческой установки.
Когда я копнул глубже, мне открылась более сложная картина. Я выяснил, что Дэвид как главный финансовый директор был представителем фирмы перед средствами массовой информации. Раз в три месяца он рассказывал аналитикам и финансовым обозревателям о достижениях банка. Фирме можно было поставить в упрек некоторые не совсем благовидные операции. Этим в начале нового тысячелетия грешили многие финансовые компании. Но если при прочих равных условиях другие фирмы получали хорошую прессу, то банку Дэвида изрядно доставалось. Чуть ли не каждый день выходили материалы, подрывающие репутацию фирмы. И виновником этого считали Дэвида.
Его сотрудники не понимали, почему он не подает информацию для прессы надлежащим образом: «Наши достижения не оценивают по заслугам. Задача Дэвида — донести истину до публики, а он этого не делает. Значит, он к нам не прислушивается» .
Логичный вывод — для непосредственных подчиненных.
Но не для Дэвида.
Проблема Дэвида состояла не в том, что он не слушал окружающих. Как главный финансовый директор, он знал показатели лучше всех. Причина была в другом: Дэвид не умел выгодно подать себя прессе.
Но это проблема не поведенческая, а чисто техническая. Если обратная связь установлена правильно, она дает корректный результат — в том смысле, что выявляет мнение окружающих. Но результат можно неверно истолковать, если вы видите только то, что хотите видеть, или то, чего нет.
Имейте это в виду. Иногда обратная связь выявляет симптом, а не болезнь. Допустим, бывает просто головная боль; ну, поболит и пройдет. А вот опухоль мозга — серьезное дело. Тут нужно лечение. Я наблюдал нечто подобное в организациях, которые сталкивались с временными неудачами. Обратная связь выявляет недовольство сотрудников, желающих найти козла отпущения. Недовольных нужно выслушать и успокоить.
Иногда, как в случае с Дэвидом, обратная связь выводит на проблему, которая не является в собственном смысле поведенческим недостатком. И тут нужна осторожность. Может быть, вы пытаетесь починить то, что не сломано и не нуждается в починке, или то, что вы чинить не умеете.
Правило 2. Правильно выберите объект перемен
Первое, что я объясняю клиентам, — это необходимость отличать ложную потребность от ложного выбора. Различие это весьма тонкое, но реальное: потребность все же не тождественна выбору. Однако в любом случае — имеет ли место ложная потребность или ложный выбор — процесс грозит пойти неверным путем.
Различие было вскрыто исследователями, изучавшими психологические механизмы покупки. Допустим, у нас появляется желание приобрести свитер. Следующий шаг: мы выбираем определенный свитер на основе мыслительной схемы, встроенной в структуру нашего желания. Причины, по которым мы хотим именно такой, а не какой-то другой свитер, весьма разнообразны. Например, он теплый. Приятный на ощупь. Стильный. От самого известного производителя; самый дорогой (самый дешевый); самый удобный для повседневного ношения; подходящий к цвету глаз. Причины можно перечислять до бесконечности.
Главное в другом: мы хотим свитер потому, что (как мы думаем) обладание им сделает нас счастливее. То, что это ложная потребность, мы осознаем в тот момент, когда обнаруживаем: то, чего мы хотели, не сделало нас счастливее.
Выбор — несколько иной процесс. Решив, какой свитер нам нужен, мы должны выбрать из широкого спектра вариантов, отвечающих нашим требованиям. Будет это синий кашемировый с лейблом Armani за 1000 долларов или синий шерстяной от Land's End за 49 долларов? Оба теплые, оба подчеркивают цвет наших глаз (если это важное условие), но если наш бюджет ограничен, разумнее выбрать второй вариант.
Все эти закономерности применимы и к людям, желающим стать лучше. Одна из первых моих задач — помочь им осознать различие между тем, чего они хотят в жизни, и тем, какой путь к цели они выбирают. Одно дело — желание, другое — выбор. В формировании желания я не участвую. Это не моя задача. Оценивать жизненную цель другого человека — значит выносить суждение об основных мотивах его существования. Тут я воздерживаюсь. (И я, в свою очередь, не хотел бы, чтобы другие выносили суждение о моих целях.) Вот что я имею в виду под нейтральной позицией.
Но я считаю своей обязанностью выносить суждение о том, как они выбирают путь к переменам. Здесь я уже не нейтрален. Ведь если они сделают неверный выбор, их ждет неудача — значит, и меня тоже, а это совершенно не входит в мои жизненные планы. (Смотри выше.)
Поэтому я не жалею времени на то, чтобы совместно определить направление перемен.
Прежде всего мы выясняем, что они делают правильно и что нужно менять. Успешные люди по определению делают многие вещи правильно, и в этой сфере нам менять нечего.
Затем мы сужаем круг. Не всякая проблема требует немедленного решения. Когда я работаю с успешными людьми, которым следует измениться и выбрать нечто конкретное, я порой трачу немало сил, убеждая их, что далеко не все нужно исправлять. Успешным людям свойственна очевидная склонность принимать повышенные обязательства. Если мы выявляем семь недостатков, они непременно желают исправить все до единого.
Собственно, это одна из причин их успешности, хорошо объясняющая смысл расхожей фразы: «Если хочешь, чтобы задание было выполнено хорошо, поручи его занятому человеку». Поэтому первая моя задача — уберечь их от чрезмерной перегрузки и убедить, что это необходимо.
Я давно понял: очень широкий выбор только запутывает. Если у человека слишком много вариантов, он тщательно перебирает их один за другим, желая не прогадать. Успешные люди не любят быть неправыми даже больше, чем любят быть правыми. Опасение ошибки может привести к полному параличу воли: бесконечные поиски лучшего варианта не дают принять никакого решения.
Поэтому я концентрирую внимание клиентов на одном, самом существенном, недостатке и в большинстве случаев полагаюсь на простую статистику.
Допустим, вы пригласили меня для консультации. Мы сравниваем пять точно выявленных областей, нуждающихся в улучшении: 10% ваших коллег считают, что вы невнимательно слушаете, 10% — вы делитесь не всей информацией, 20% - опаздываете на совещания, 40% — слишком много говорите, 80% — быстро впадаете в гнев.
Что мы выбираем? Думаю, ответ ясен: самая серьезная проблема — гневливость. Большинство коллег имеют претензии к вашему темпераменту. Значит, с этого и нужно начинать.
