В моей сфере деятельности есть немало образцов успешного поведения, но все они составные, то есть сложены из отдельных качеств разных людей и основаны на разных примерах. Образцово совершенных людей, как и образцово совершенных организаций, не существует. Отсюда понятно, в чем ошибка: люди думают, что идеальный руководитель живет на свете, и хотят быть похожими на него.
Но невозможно, да и не нужно воплощать все качества совершенства. Если бы, скажем, существовал список из 39 атрибутов образцово успешного руководителя, я никогда не стал бы утверждать, что вам нужно в полной мере обладать всеми. Вполне достаточно нескольких. Неважно, скольких атрибутов из 39 у вас нет. Вопрос в другом: есть ли проблема? Настолько ли она серьезна, чтобы ею заниматься? Если ответ отрицательный, не думайте ни о чем. У вас все прекрасно.
Мне очень греет душу тот факт, что Майкл Джордан — возможно, величайший баскетболист всех времен — очень средне играл в бейсбол в низших лигах, а как гольфист не выдерживает никакого сравнения по меньшей мере с двадцатью игроками, которые живут в радиусе 800 ярдов от моего дома в Сан-Диего. Если даже сам Майкл Джордан, спортсмен, безусловно, выдающийся и, вне сомнения, идеальный баскетболист, смог выдвинуться только в одном виде игры, почему вы думаете, что вы лучше?
Речь идет не только о спорте. У меня немало клиентов в финансовом секторе. Просматривая годовые рейтинги успешности фирм по сравнению с конкурентами, я вижу: одна фирма занимает первое место по части банковских инвестиций, другая — по части слияний и приобретений, третья — по части ценных бумаг с фиксированным доходом, и так далее по десятку с лишним категорий. Ни одна фирма не имеет первого места по всем позициям; считанные имеют по двум. В условиях, когда все крупные фирмы укомплектованы первоклассным персоналом с дипломами лучших университетов, конкуренция слишком сильна, чтобы одна фирма могла доминировать по всем позициям.
То же самое и на рабочем месте. Посмотрите на ваших коллег: один — отменный продавец, другой — лучший бухгалтер, третий — превосходный менеджер. Но никто не преуспевает
Это не оправдание посредственности, а констатация реальности: она позволяет вам выбрать одно направление для совершенствования, а в остальных удовлетвориться компромиссом.
Моя профессиональная сфера — консультирование руководителей — сама по себе достаточно узка, но я сузил свои претензии еще больше, до единственной вещи: я помогаю людям добиться позитивных и устойчивых поведенческих перемен. Я не занимаюсь стратегией. Я не занимаюсь инновациями. Я не консультирую по информационным технологиям, связям с общественностью или производственной психологии. Список того, чего я не делаю, мог бы занять не одну книгу. И я мирюсь с этим, поскольку решил достичь максимально возможного для меня совершенства на сравнительно небольшом участке консультационного поля. Но если здесь я претендую на золотую медаль, то должен понимать, что во всем прочем даже не подошел к стартовой линии.
Все сказанное в полной мере применимо к поведенческим переменам. Выберите самое важное и «атакуйте» до тех пор, пока проблема не исчезнет. Если вы не слишком внимательно слушаете, поставьте себе цель стать более внимательным слушателем — но, конечно, не лучшим в мире (что бы это ни значило). Если мало делитесь информацией, уделите внимание этой проблеме (помня, однако, что вы никогда не достигнете совершенства в глазах всех окружающих и что это вам не нужно).
Образцы полезны, поскольку учат нас ставить более высокие цели. Но когда мы начинаем им подражать, то часто перегибаем палку. Такая методика самосовершенствования работает по принципу «готовьсь, пли, целься». Мы не выбираем нужный нам образец. Мы хотим быть лучшими во всем.
Имейте в виду: для достижения долгосрочной позитивной перемены в нашем поведении у нас есть единственное ружье и единственная пуля. С таким снаряжением можно поразить только одну мишень.
P.S. И напоследок бонус для тех, кто не слишком увлекается бенчмаркингом. Людям свойственно опасаться, что если они станут лучше в чем-то одном, то непременно станут хуже в другом, словно улучшение — игра с заданным нулевым результатом. Это не так. По статистике, если вы совершенствуете конкретную сферу, улучшаются и прочие ваши показатели. У меня есть подтверждение: 20 тысяч опрошенных на сей счет. Если вы слушали невнимательно и теперь исправляете этот недостаток, вас начинают воспринимать как человека, относящегося к другим более уважительно. Прислушиваясь к мнению окружающих, вы, по всей видимости, сможете более адекватно оценивать их предложения, и хорошие идеи перестанут быть жертвой вашего снисходительного безразличия. В итоге вы приобретете репутацию более заинтересованного, заботливого руководителя, а это поднимает командный дух и положительно сказывается на производственных показателях. Перемена в одном приводит к общему улучшению. Таков статистический факт.
Правило 6. То, что поддается измерению, достижимо
В бизнесе мы много времени уделяем измерению. Мы измеряем продажи, прибыли, темпы роста, доходы на вложения, соотношение доходов и расходов, квартальные показатели торговых точек и так далее. Эффективность руководителя и лидера во многих отношениях зависит от его способности наладить системы для измерения всего. Лишь таким способом мы можем точно узнать текущее состояние дел. При такой страсти к измерениям и задокументированным данным можно было бы ожидать, что мы попытаемся измерить и эмоциональную составляющую рабочей обстановки: как часто мы грубим; как часто ведем себя вежливо; как часто даем людям высказаться, вместо того чтобы оборвать их; как часто прикусываем язык, вместо того чтобы отпустить неуместную язвительную реплику. Это «ускользающая» материя, и ее трудно измерить количественно. Но в сфере межличностного взаимодействия она так же важна, как точные цифры в сфере производственных показателей.
Примерно лет десять назад я решил, что должен стать более внимательным отцом. И я спросил дочь: «Что мне сделать, чтобы стать лучшим отцом?»
Она сказала: «Папа, ты много ездишь, и ничего, что тебя так долго не бывает. Но мне не нравится, как ты себя ведешь, когда ты дома. Ты все время говоришь по телефону, смотришь спортивные передачи, а мне почти совсем не достается внимания. Как-то раз в выходные друзья устроили вечеринку. Я хотела пойти, но мама не разрешила. Она сказала, что я должна побыть с тобой — ведь тебя целых две недели не было дома. Я осталась, а ты со мной так и не поговорил. Это неправильно».
Я почувствовал себя крайне неуютно и неловко, потому что а) меня пристыдили и б) я действительно оказался недалеким отцом, который причинил дочери незаслуженное огорчение. Пренеприятное ощущение, доложу вам. Вы же не хотите, чтобы вашим детям было плохо, и тем более по вашей вине.
Но я быстро взял себя в руки и ограничился простым ответом, которому учу клиентов: «Спасибо тебе. Папа исправится».
С этого момента я стал подсчитывать дни, когда проводил в общении с семьей минимум четыре часа, не отвлекаясь на телевизор или телефон. Не без гордости скажу: я стал лучше. В первый год я насчитал 92 дня, во второй — 110 дней, в третий — 131 день, в четвертый — 135 дней.
