Единственная ваша вина в том, что вы занимались «проставлением галочек».
— Это как? — спросил он.
— Вы сочли, что ваша обязанность выполнена, если вы сформулировали идею и изложили ее письменно, словно это очередной пункт вашего дневного расписания. Поставили галочку: готово. Идем дальше.
Я видел: у него словно пелена с глаз спадала — и продолжал энергично разъяснять свою теорию про самый распространенный источник корпоративных неурядиц: неспособность руководства увидеть вопиющий разрыв между пониманием и исполнением. Программы подготовки руководящего звена, как правило, исходят из ложной предпосылки: если люди поймут, то сделают. Ничего подобного. Многие из нас все понимают, но не делают. Позволю себе напомнить аналогию из главы 11: все мы понимаем вред лишнего веса, но мало кто из нас хоть как-то пытается от него избавиться.
Этот руководитель, как и большинство других, считал, что основу эффективности организации составляет строгая властная вертикаль. Начальник говорит: «Прыгайте». Подчиненные спрашивают: «Куда?» В таком идеальном мире каждая команда подразумевает не просто повиновение, а повиновение неукоснительное и быстрое, фактически тождественное исполнению. Боссу не нужно проверять-, он сказал, значит, сделано. К тому же, он поставил галочку.
Я не знаю, почему начальники продолжают думать подобным образом. Возможно, они не допускают и мысли, что их распоряжения не будут выполнены в точности. Возможно, им просто лень следить за выполнением. Возможно, они слишком неорганизованны, чтобы применять строгие контрольные процедуры. А возможно, считают проверку ниже своего достоинства. Какова бы ни была причина, они без раздумий исходят из предпосылки: если люди поняли, значит, сделают.
Но для этих руководителей и для моего клиента есть хорошая новость: заблуждение лечится простым лекарством. Называется оно «контроль за выполнением». Поставив задачу, спросите ваших людей на следующий день, известна ли она им. Затем спросите, поняли ли они ее. Через несколько дней узнайте, сделано ли что-нибудь для выполнения задачи. Поверьте мне на слово: если первый контрольный вопрос не привлечет их внимания, то следующий привлечет, а последний и подавно.
Избавьтесь от предрассудков в отношении своих сотрудников
В своей профессиональной жизни я занимаюсь в основном тем, что помогаю людям изменять поведение в рабочей обстановке. Я объясняю, что перемены — это простое уравнение: прекратите раздражать людей своим поведением — и они перестанут на вас раздражаться. Так просто, что я не перестаю удивляться, почему мне платят.
Хотел бы я сказать то же самое о своем умении воздействовать на образ мышления. Однако в последнее время этот вопрос тоже стал важной частью моей практики. Причиной послужил радикальный сдвиг в самовосприятии работников: они начали по-другому относиться к своей роли в организации. Внимание на этот феномен обратил журнал «Fast Company», опубликовавший в 1998 году получившую широкую известность статью под названием «Племя свободных агентов». В ней излагалась новаторская для тех времен концепция: понятие «член организации» — анахронизм, ибо лучшие работники больше не хотят приносить свои жизни на алтарь корпоративного блага. Самые умные понимают, что будут «выброшены вон», когда станут не нужны компании, а потому считают себя вправе «бросить компанию», когда она перестанет удовлетворять их. Автономия означает, что каждый работник функционирует не как винтик большого механизма, а как маленькая самодостаточная структура.
Поначалу вирус «свободы действия» распространялся медленно. Но сейчас, поверьте мне, он сродни эпидемии, массовому заболеванию, требующему перемен в мышлении руководителей.
Работая с руководителями, которые удручены или сбиты с толка этой переменой в рабочей атмосфере, я первым делом разъясняю, что они скованы предрассудками в отношении своих сотрудников. Реакция всегда бурная: «Я? Предубежден? Да с чего вы взяли?!» Но это правда — если в данном случае предрассудок означает негибкое, нетерпимое обращение с группой людей, не соответствующее реальному положению вещей или самовосприятию данной группы. Руководители, которые не замечают настроений новой когорты свободных агентов, ведут себя, как опасные, одержимые бредовыми идеями фанатики. (Это все равно что отказываться взять на работу молодую замужнюю женщину на том основании, что она вскоре заведет детей и покинет компанию, а потому не может серьезно относиться к своей карьере. Далеко не все помнят, что еще не так давно подобный подход господствовал почти повсеместно.) Предвзятое отношение к автономии работников принимает разные формы, но четыре из них, вероятно, самые распространенные.
Я знаю, что им нужно
Это самый значительный предрассудок. И самый легкий для осознания. Почти все экономические модели исторически исходили из предположения, что деньги — главный мотиватор для любого работника. Поэтому начальники убеждены: чем больше они заплатят, тем больше трудовой отдачи и верности получат взамен. Прошу извинить, но данная схема больше не действует.
Разумеется, в карьерных планах деньги занимают видное место. Но на определенном этапе лучшие работники достигают уровня финансового комфорта (пусть и относительного), и тогда начинают преобладать иные факторы. Как отметил экономист Лестер Туроу в книге «Building Wealth» («Создание богатства»), свободные агенты стремятся преодолеть то парадоксальное обстоятельство, что экономическая ценность их профессионального опыта в ходе карьерного продвижения не растет, а падает. «Срок годности» знаний, особенно технических, постоянно сокращается. Свободные агенты отвечают тем, что переходят к новым задачам, которые повышают знания и позволяют задействовать весь потенциал их опыта. Это приносит им удовлетворение, а в перспективе и больше денег.
Если вы когда-нибудь недоумевали, почему способный сотрудник ушел от вас в другую компанию на другую должность за меньшие деньги, значит, вами владеет вышеупомянутый предрассудок.
Повинуясь ему бессознательно или сознательно, вы можете потерять хороших людей. Один предприниматель-мультимиллионер как-то раз поведал мне, в какое недоумение ввел его штатный сотрудник, хорошо оплачиваемый технический писатель, который никогда не выполнял задания вовремя. Предприниматель ценил его работу, но не желал терпеть безответственного отношения к срокам. Поэтому он ввел на первый взгляд безотказную систему кнута и пряника: в случае соблюдения месячных сроков технический писатель получает 500 долларов премиальных. Никакого эффекта. Человек явно получал столько денег, что лишние 500 долларов в месяц для него ничего не значили. Предприниматель поднял премию до трех тысяч — с тем же результатом. И лишь когда босс пригрозил вычитать три тысячи из месячной зарплаты, технический писатель исправился. Экономисты называют этот феномен «отвращение к потерям»: нас больше страшит потеря чего-либо, чем радует получение эквивалентной ценности. В данном случае налицо предрассудок — неспособность быстро понять, что мотивирует сотрудника. Технический писатель несколько месяцев выдерживал сроки, но через полгода ушел из компании.
