Если вам известно что-то такое о предмете переговоров, что ваш оппонент может счесть важным, должны ли вы сообщить ему эти сведения? Если разумный человек может счесть, что вы должны, сообщите. Например, разумный человек вполне может считать, что вы должны сообщить о серьезном потенциальном дефекте продаваемого вами автомобиля частному покупателю, но не обязаны делать это, продавая автомобиль автомастерской.
СОВЕТ
Этичное поведение не просто правильно, оно полезно для дела.
Есть ли среди описанных в этой книге тактических приемов неэтичные? Единственный прием, которого следует избегать по этическим причинам, это нибблинг – попытка добиться дальнейших уступок после согласия на условия сделки. Хотя это не так однозначно, но дело в том, что, если вы считаете нибблинг игрой, другие могут счесть его жульничеством.
Какие трудности ждут на переговорах с иностранцами?
Нужно помнить, что мы живем во все более интернациональном и мультикультурном мире. Если не учитывать этого, легко попасть на минное поле недопонимания и неумышленных обид. Я намеренно подчеркнул это, употребив выразительное слово «иностранцы», а не более политкорректное выражение «представители иных культур», чтобы привлечь внимание к большим трудностям, которые могут возникнуть на переговорах с людьми, не владеющими языком вашей страны и имеющими иную культурную базу.
Возьмем, к примеру, Великобританию. Наибольшие межкультурные трудности возникают, когда переговоры приходится вести с теми, для кого английский язык не является родным. В этих случаях предлагать для переговоров английский язык нужно с большим тактом. Помочь здесь может ряд приемов.
• Непременно спросите заранее, приемлем ли английский язык для оппонента. В качестве извинения можете сослаться на то, что ни на каких других языках вы не говорите. Это важно, поскольку станет ясно, что английский вы предлагаете не потому, что считаете его самым лучшим.
• Если оппонент согласится на английский язык, спросите, насколько свободно он им владеет, и говорите, приспосабливаясь к его возможностям. Это покажет, что вы и профессиональны, и вежливы.
• Говорить нужно неспешно и четко, избегая сленга и образных выражений. Фразы должны быть короткими, и не следует использовать различные слова для обозначения одного и того же предмета.
• Юмор не всегда понятен из-за языковых барьеров, поэтому лучше избегать его.
• Если есть возможность, пригласите в свою команду помощника, для которого язык оппонента является родным. Он может выступить с вводным словом на этом языке, быстро говорить на нем, служить переводчиком, если понадобится, и сглаживать неловкости, которые могут возникнуть из-за различия культур.
• Особенно тонка область, касающаяся того, нужно ли вам научиться говорить хотя бы «здравствуйте», «пожалуйста» и «спасибо» на языке оппонента. Нужно ли кланяться в Японии? Во всех таких случаях желательно получить совет на месте.
Даже если вы говорите с человеком хоть и англоязычной, но иной культуры, следует помнить, что многие слова на том, «чужом» английском могут иметь другие значения, могут иначе произноситься, а многие разговорные выражения могут оказаться непонятными. И здесь также юмор может быть не понят, и его следует избегать.
Культурные различия могут быть серьезным источником трудностей. На поверхностном уровне мир становится все более однородным и «вестернизованным», и многие стороны американской культуры воспринимаются другими странами. Но не позволяйте этому кажущемуся сходству культур ввести вас в заблуждение и подтолкнуть к пренебрежению глубокими различиями культур в подходе к ведению бизнеса.
В число областей, где вероятны недоразумения, способные вызвать обиды, входят следующие.
• Что считается вежливым, а что грубым.
• Что считается уважительным, а что неуважительным.
• Какое поведение считается оскорбительным.
• Отношение к личному пространству (насколько близко можно подойти к собеседнику и можно ли прикасаться к нему).
• Подход к проведению заседаний (например, подход японцев к первому заседанию сильно отличается от того, как принято знакомиться в других культурах, в частности к началу этапа вступления в контакт они подходят очень медленно и официально).
• Допустимость тех или иных приемов ведения бизнеса (то, что считается допустимым в одних культурах, в других может считаться нечестным).
• Одежда.
• Отношение к женщине.
• Правила поведения за столом.
• Вопросы веры.
• Отношение к допустимости спиртных напитков в общественных местах.
• Язык тела.
• Преподнесие и принятие подарков.
Лучше всего найти в своей организации человека из той же культуры, с представителями которой вам предстоит иметь дело на переговорах, и попросить консультации по этим вопросам. Очень хорошо также пригласить человека этой культуры в помощники на переговорах.
Что делать, если оппонент не уступает вам в жесткости?
Придется смириться с тем, что жесткие с обеих сторон переговоры приведут к гораздо более сбалансированному соглашению, чем то, которого вам удавалось добиваться в переговорах с более податливыми оппонентами. Возможно, есть смысл открыто обсудить это с оппонентом, особенно если он проявляет признаки растерянности из-за того, что привычная для него тактика не срабатывает. По-настоящему жестких переговорщиков так мало, что они редко встречают достойных противников и поэтому привыкли к легким победам.
Жесткие переговорщики привыкли к легким победам.
В этой ситуации полезно трезво рассмотреть свой сценарий ухода. Не отказывайтесь от соглашения, результат которого лучше, чем в случае вашего ухода, лишь из-за раздражения по поводу того, что вы не добились привычного успеха.
Иногда срабатывает шоковая тактика. Уход в притворной ярости может убедить оппонента, что вы и вправду не собираетесь возвращаться.
Иногда срабатывает шоковая тактика
Есть ли оптимальный момент для внесения предложения?
Обычно уровень собранности вашего оппонента высок в начале сессии переговоров, спадает к ее середине и вновь поднимается с приближением к ее окончанию. Если вы возьмете тайм-аут в середине сессии, то в момент вашего возвращения оппонент будет опять собранным. А в состоянии собранности предложения обычно принимаются благосклоннее.
Совет
Вне своего бизнеса можете пренебрегать рекомендациями этой книги. Это на работе вы обязаны добиваться наилучших для вашей организации соглашений. А в личной жизни решайте сами, насколько жесткими вы хотите быть на переговорах.
