И все-таки пример, поданный Паттоном, побудил его коллег по McKinsey проникать в новые сферы. В 1958 году Дик Нойшел (он работал с 1945-го и впоследствии вошел в состав назначенной Бауэром Руководящей группы из трех человек) выдвинул удачное предложение – начать обслуживание страховых компаний. В течение последних 50 лет эта работа остается одним из самых успешных направлений деятельности фирмы.
Бауэр настаивал, что ни одному человеку никогда не будет позволено затмевать фирму, но в нескольких отдельных случаях у Бауэра не оставалось выбора, и ему приходилось допускать, чтобы одна звезда сияла ярче остальных. Подобно Тому Питерсу годы спустя, в 1950-х годах Патттон был слишком хорош для McKinsey. Впрочем, его вклад в американский бизнес противоречив. Несомненно, что исследования Паттона послужили одним из импульсов к стремительному и резкому повышению оплаты руководителей. Когда в 1980-х годах Паттона спросили, что он думает о результатах своей работы, он ответил коротко: «Виновен».
[113]
Но все это случится позднее. В 1950-х годах оплата менеджеров не вызывала особого общественного негодования. Американцы смотрели в будущее с оптимизмом, и этот оптимизм нигде не был столь сильным, как в McKinsey. В 1939–1956 годах из фирмы по причинам, не связанным с пенсионным возрастом, ушел только один партнер. В патриотической горячке тех лет некоторые заходили настолько далеко, что приравнивали менеджеризм к демократии, что отлично стимулировало бизнес McKinsey и подобных ей компаний. Консалтинговые фирмы не просто помогали компаниям наращивать прибыли; они способствовали делу демократии и свободы. В опубликованной в частном порядке собственной истории McKinsey фирме приписывают заслугу в том, что она «помогала капитализму работать лучше в то самое время, когда вера в капитализм во всем мире все еще вызывала сомнения».
[114]
Приобщение к государственной кормушке
Хотя Чикаго был родиной фирмы, а Нью-Йорк – базой ее могущества, но в 1950-е годы средой обитания McKinsey стал Вашингтон. Военные расходы США, резко увеличившиеся в 24 раза, с 2,5 млрд до 62 млрд долл., за период 1939–1945 годов, были для консалтинга благом. За ростом военных расходов после войны последовало появление большого правительства. Как и ее конкуренты, McKinsey почуяла деньги и в мае 1951 года открыла филиал в столице США.
Менее через год после этого недавно избранный президент Дуайт Эйзенхауэр пригласил фирму для консультаций относительно политических назначений в исполнительной власти и реорганизации Белого дома. Одним из серьезных результатов этой работы стало учреждение должности главы аппарата Белого дома. Это событие ознаменовало начало нового десятилетия очень выгодной и дававшей большое влияние работы McKinsey на правительство.
Какое-то время McKinsey всерьез занималась поиском талантов. В изданной в 1940 году брошюре фирма делала заявления в духе Дж. Эдгара Гувера: «Мы готовы помочь клиентам в поиске кандидатов на руководящие должности. С этой целью мы заводим секретные файлы на людей, делающих нечто выдающееся в разных сферах».
[115]
В то время фирма воздерживалась от участия в рекрутинге – потому что, по мнению Бауэра, рекрутинг – еще один вид деятельности, заниматься которым настоящему профессионалу консалтинга не подобает. Попав в затруднительное положение, фирма извернулась и изобрела удобный новый жаргон, позволявший McKinsey по-новому ставить задачи и обещавший ответ на вопрос: если вы действительно хотите руководить чем-то, то каковы главные выгоды такой работы? «Как только этот вопрос был поставлен, – пишут поверенные Дэниел Гаттмен и Барри Вилнер в своей смелой книге “The Shadow Government” (“Теневое правительство”), – McKinsey вызвалась помочь и, в качестве любезности, найти людей, которые займут руководящие посты».
[116]
Работа по поиску людей для назначения на государственные должности была, конечно, охотой на таланты, но эту охоту за талантами наполняла более широкая стратегия. Гарольд Тэлберт, известный деятель республиканской партии, сказал Эйзенхауэру, что даст деньги для привлечения McKinsey к разработке стратегии контроля над правительством. На сколько должностей президент назначит преданных ему людей, чтобы исполнить «волю народа»?
Согласно окончательному докладу, представленному McKinsey Эйзенхауэру, полного контроля над федеральным правительством (а там работало 2 млн человек) можно было достичь, назначив на ключевые должности всего 610 человек.
[117]
Прочитав доклад, Эйзенхауэр сказал Бауэру: «Все это очень ценно. Ваш доклад станет для нас библией».
[118]
Вознаграждение за работу исключительной важности было немалым: в 1950-х годах McKinsey работала на 25–30 федеральных ведомств, получая львиную долю «престижных контрактов, предоставленных администрацией, создать которую помогла фирма».
[119]
Одной из главных ролей, сыгранных McKinsey в то время, было консультирование по вопросам национальной безопасности. В 1953 году фирма оказывала услуги Нельсону Рокфеллеру в реорганизации Министерства обороны, а в 1955 году помогала Комиссии по атомной энергии выявить возможности коммерческого применения ядерной энергии. Когда в 1958 году Кит Гленнан, в прошлом возглавлявший Комиссию по атомной энергии, стал первым руководителем Национального управления по аэронавтике и исследованию космического пространства, он пригласил McKinsey к участию в организации нового ведомства. Это первое исследование привело к восьми следующим контрактам с Национальным управлением по аэронавтике и исследованию космического пространства. Общая сумма гонораров по контрактам составила 232 тыс. долл. Сюда же следует приплюсовать место в штате управления для бывшего консультанта McKinsey.
[120]
Историк Кристофер Маккенна утверждает: благодаря таким контрактам McKinsey способствовала радикальной трансформации США в «государство-заказчика». В исследовании, посвященном политике Национального управления по аэронавтике и исследованию космического пространства в отношении подрядов, McKinsey последовательно отстаивала предоставление «как можно большей роли» частным предприятиям и делала заключение о том, что управлению следует «передавать выполнение основной части исследований и разработок на подряд».
[121]
В докладе эта мысль подтверждена мнением бывшего клиента McKinsey Ральфа Кординера из General Electric. А почему бы и нет? Компании вроде GE в очереди за государственными контрактами стояли первыми.
