Обращаясь к внешним подрядчикам, государственные ведомства полагались на помощь консультантов в отборе выполняющих заказы компаний, что ставило McKinsey в положение, позволявшее рекомендовать клиентов фирмы для выполнения государственных заказов. Вместо того чтобы приглашать консультантов в особых случаях, им дали, таким образом, «главную роль в повседневном управлении государством-заказчиком», писал Маккенна.
[122]
Один из крупных клиентов McKinsey, компания North American Aviation, получила более трети от 24 млрд долл., израсходованных Национальным управлением по аэронавтике и исследованию космического пространства на программу «Аполлон».
[123]
Естественно, что у клиентов был мощный стимул пользоваться услугами McKinsey и в дальнейшем. Контур обратной связи построен идеально: работа McKinsey на правительство позволяла фирме привлекать к выполнению государственных контрактов других клиентов, а они, в свою очередь, приглашали McKinsey для помощи в работе на правительство. Спустя десятилетия у правительственных соглядатаев не будет никаких сомнений относительно взаимных услуг подобного рода, но в то время никто ни на что не жаловался.
Бауэр окончательно самоутвердился всего лишь через десять лет после того, как занял пост управляющего директора. Этого человека некогда не брали на работу в кливлендскую юридическую фирму; теперь с ним советовались президенты. В воспоминаниях Бауэра есть фотография датированного 8 октября 1963 года приглашения на ланч с Джоном Ф. Кеннеди. Там подавали лотарингский пирог с начинкой, куриную грудку под итальянским соусом «маренго» и груши «Елена Прекрасная».
«Банальный, но получивший широкую огласку» конфликт
В 1950–1960-х годах работа McKinsey на правительство шла гладко. Представитель фирмы в столице Джон Корсон прорыл глубокие ходы в вашингтонский истеблишмент и оказывал поддержку практически всем важным комитетам и комиссиям: комиссии Дэвиса (изучавшей организацию армии), комиссии Кестенбаума (субсидирование федерального правительства), комиссии Гайтнера (оценка советской ядерной угрозы) и другим, занимавшимся высшим образованием, здравоохранением и воздушным движением.
[124]
Но болезненное столкновение с реальной муниципальной политикой в Нью-Йорке заставило фирму изменить мнение о ценности государственных клиентов. Картер Бейлс, подающий надежды энергичный консультант McKinsey, рыл собственные ходы и в 1968 году добился неоплачиваемой должности в городском правительстве Нью-Йорка, где он стал главой отдела систем программирования бюджета в Бюджетном бюро города. Такая схема была совершенно новой. Если Корсон просто служил в комиссиях, то Бейлсу удалось фактически стать муниципальным служащим, одновременно работавшим на McKinsey. «McKinsey… на самом деле была и государственной, и частной организацией», – пишут Гаттмен и Вилнер в книге «Теневое правительство».
[125]
Позднее Бейлс (и McKinsey) приняли участие в создании корпорации социального обеспечения, которая, согласно замыслу, должна была взять на себя управление муниципальными больницами Нью-Йорка. Бейлс от имени McKinsey подписал письмо о намерениях, предусматривавшее «управленческую помощь» на сумму 325 тыс. долл. Кто был представителем другой стороны в соглашении? Картер Бейлс в качестве помощника директора бюджетного бюро. Кроме того, город Нью-Йорк предоставлял McKinsey контракт на помощь в осуществлении программы «Образцовый город» и несколько других контрактов на выполнение работ, находившихся в ведении Бюджетного бюро.
Когда политические противники мэра Джона Линдсея обнаружили, что Бейлс играет сложную двойную роль, они подняли шум. В течение лета 1970 года газета New York Times вела расследование деятельности администрации Линдсея и фирмы, консультировавшей администрацию по вопросам обеспечения города топливом. Поначалу контролер Абе Бим удержал 1,5 млн долл. из вознаграждений McKinsey. Главным вопросом, по мнению Бима, было вовсе не то, что Бейлс работал на обе стороны, а то, что в некоторых случаях McKinsey действовала без контрактов – и потому незаконно. В этом случае, указывал контролер, город не имел никаких обязательств по оплате. Бейлс и его коллеги по McKinsey были ошеломлены: оформление контрактов с городскими властями Нью-Йорка всегда отставало от выполнения работ; в McKinsey считали, что, начав работу без контрактов, оказывают городу благодеяние. В конце концов, фирме заплатили.
Второй вопрос – нет ли в происходящем чего-то неэтичного. На слушаньях возмущенный Бейлс представлял себя сам. И управляющий директор фирмы Ли Уолтон, и глава нью-йоркского филиала фирмы Рон Дэниел поддерживали Бейлса, хотя бросалось в глаза отсутствие поддержки со стороны Бауэра. Бауэр считал, что Бейлс запятнал репутацию фирмы, и умолял Уолтона уволить Бейлса, но Уолтон не внял этим мольбам.
Городской Совет по вопросам этики и Ассоциация инженеров-консультантов по вопросам менеджмента считали, что McKinsey играет честно. В любом случае разбирательства побудили фирму задуматься о силе общественного мнения и о том, что выполнению заданий для государственного сектора не хватает надежности и конфиденциальности, характерных для сферы бизнеса, где фирма привыкла работать.
Во внутренней, мифологизированной и апологетической истории McKinsey эту историю выносят за скобки как «банальный, но получивший широкую огласку» эпизод, хотя в то время в фирме происходящее определенно не считали «банальным». Уолтон сказал одному репортеру, что он «он страдал и кровью харкал из-за этой проклятой истории», а Бауэр назвал ее «мучительно болезненной».
[126]
В результате этого недоразумения фирма сочла: «городской практикой» занимается слишком много людей, и управляющий нью-йоркским филиалом Рон Дэниел был вынужден уволить 40 консультантов.
Несмотря на предсказания инсайдеров отрасли (эти предсказания сводились к тому, что карьера Бейлса в McKinsey «закончена), Бейлс вышел из этой передряги, в общем, невредимым. В 1980-е годы он в течение нескольких лет приносил фирме самые большие доходы. Распираемый самоуверенностью Бейлс в течение своей тридцатитрехлетней карьеры в McKinsey руководил выполнением контрактов с компаниями вроде Merrill Lynch, Chase Manhattan и CBS. Он был яростным, бескомпромиссным и не нуждавшимся в оправданиях защитником методов McKinsey, в том числе и длительных, близких отношений с клиентами. «Трудные проблемы не решаются моментальными прозрениями, когда восклицаешь “ага, вот оно!”, – говорил он. – Вместо этого на самом деле работает теория прогресса. Следует бесконечно оттачивать, шлифовать решение проблем. Возьмите систему управления эффективностью, принятую в Merrill Lynch. Брокеры, занимающиеся розничной биржевой торговлей, в сущности, субсидируют весь бизнес компании. Мы помогли им предложить новый способ оценки и вознаграждения эффективности, но на это дело ушло 18 месяцев тяжелой работы».
[127]
