Бейлс к тому же любил рисковать. Он пытался – как оказалось, рановато для клиентов – развернуть в McKinsey практику консультирования по вопросам охраны окружающей среды и безуспешно добивался избрания в Конгресс в 1972 году. Через много лет после скандального происшествия в Нью-Йорке на конференции партнеров Бауэр встал и объявил Бейлса самым успешным консультантом фирмы. Как заметил один из коллег, «Марвин руководствовался очень мощным сводом принципов и очень строго соблюдал эти принципы. Но если он менял свое мнение, этот свод принципов менялся».
В конце концов McKinsey почти полностью отошла от работы на правительство, уступив эту площадку своему конкуренту Booz Allen Hamilton и лишь эпизодически предпринимая что-либо для местных администраций. Ветераны фирмы утверждают: это ответ на усиливающуюся бюрократизацию процесса консультирования федеральных органов власти. Со временем функция закупок отделилась от пользователей консалтинговых услуг, а это означало, что построение отношений с конечным потребителем, бывшее козырной картой McKinsey, перестало приносить пользу, обеспечивая новые заказы. Пожалуй, так и получилось. К тому же уровень доходности при выполнении правительственных контрактов снижался. В McKinsey привыкли к солидным вознаграждениям; государство не собиралось платить по самым высоким ставкам, но частный сектор выразил готовность. Или, на языке McKinsey, как писал впоследствии сам Бауэр, «Конгресс, пресса и общественность в целом негативно относятся к разумным [курсив автора книги] уровням вознаграждений».
[128]
К концу 1960-х годов, то есть до происшествия с Бейлсом, выполнение правительственных заказов давало всего 5 % совокупного дохода фирмы. Выполнение некоммерческих заказов – еще 1 %.
[129]
На протяжении последующих примерно 40 лет McKinsey довольствовалась тем, что служила миру почти исключительно в корпоративном секторе.
На Лондон!
После того как McKinsey открыла представительство в Вашингтоне, Марвин Бауэр стал присматриваться к загранице. В 1959 году он и его жена Хелен впервые в жизни отправились за рубеж, во Францию и Португалию. А когда Бауэр вернулся в США, он в меморандуме, направленном партнерам, поставил вопрос о создании плацдарма в Европе.
[130]
В то время устремления McKinsey все еще ограничивались США, где у фирмы были клиенты во всех сферах и на всех уровнях корпоративного мира. В 1959–1961 годах фирма обслуживала клиентов из 20 разных отраслей, и только одна из них – нефтяная промышленность – приносила фирме более 10 % доходов. Крупнейшей сферой деятельности McKinsey было стратегическое планирование, обеспечивавшее почти пятую часть доходов. Фирма оставалась совсем небольшой. «Когда я пришел в McKinsey в 1960 году, там трудилась сотня консультантов, – рассказывал Джон Катценбах. – Помню, как поехал на первую для меня конференцию фирмы в загородном клубе в Слипи-Холлоу, штат Нью-Йорк. Нас разместили парами, в одну комнату на двоих. Самый молодой сотрудник и старейший директор делили одну комнату».
[131]
К концу 1950-х годов McKinsey была готова к расширению. На внутреннем рынке фирма обладала таким господством, что возможности расти таяли. А некоторые из клиентов фирмы уже открыли представительства за рубежом. Хотя движение к децентрализации все еще оставалось сильным, Европа была девственной территорией, где можно было применить концепцию. Война, ослабившая европейские многонациональные компании, давала огромное преимущество здоровым американским многонациональным корпорациям: в 1948 году в Великобритании было 93 дочерние фирмы американских промышленных компаний. К 1971 году их число составило 544.
[132]
В глобальной экспансии McKinsey способствовали и более технологичные процессы. В 1950-х годах перелеты на реактивных самолетах стали экономически выгодными для руководителей корпораций, а первый трансатлантический телефонный кабель был введен в эксплуатацию в 1956 году. Европа внезапно оказалась не так уж и далеко. В 1957 году консалтинговые фирмы Booz Allen Hamilton и Arthur D. Little открыли представительства в Цюрихе. В декабре того же года BusinessWeek даже раскритиковал McKinsey за то, что в фирме считают возможным посылать американцев только в командировки, а не учреждать свое присутствие. Вскоре ситуация изменилась.
В 1955 году McKinsey пригласила Чарльза Ли, специалиста по ведению бизнеса в Европе, чтобы он вместе с партнером Гилом Кли разработал планы экспансии. Кли, недолгое время занимавший место Бауэра в качестве управляющего директора (вскоре он умер от рака легких), был одним из ближайших сотрудников Бауэра по фирме, и его опыт в сфере финансов оттенял идейную одержимость Бауэра. Следующие несколько лет Кли и Ли занимались тем, что пытались обосновать развертывание бизнеса за рубежом, но этот бизнес развивался медленно. К 1956 году McKinsey могла полагаться только на зарубежные филиалы своих клиентов – компаний Heinz, IBM и ITT. Принято считать, что работа фирмы на IBM World Trade в Париже помогла производившей компьютер компании завоевать серьезные позиции на европейском рынке. Но, кроме этого, достижения консультантов были весьма скромными.
Окончательный прорыв McKinsey в Европу на самом деле осуществила с помощью проекта 1956 года в Венесуэле. К этому проекту McKinsey по рекомендации Огастеса «Гаса» Лонга из Texaco привлек Джон Лудон из компании Royal Dutch Shell. Лудон попросил McKinsey реорганизовать деятельность гигантской нефтегазовой компании в Венесуэле, рассматривая этот проект как испытание для дальнейшего сотрудничества с McKinsey. Фирма с честью прошла испытание. Лудон, ставший председателем Royal Dutch Shell в 1957 году, немедленно отправил в McKinsey телеграмму с предложением провести изучение всей компании. Сам Марвин Бауэр отправился в Гаагу на переговоры, и на них его фирма имела существенные преимущества. Английские и голландские владельцы Royal Dutch Shell зашли в тупик, поскольку англичане не соглашались на выполнение работы голландскими консультантами, а голландцы не соглашались на консультантов-англичан. В этой ситуации McKinsey была компромиссным вариантом и получила нового клиента-гиганта. Открытие представительства в Лондоне стало непосредственной необходимостью.
И все же McKinsey оставалась самой собой, и ее сотрудникам по-прежнему надо было писать меморандумы. В марте 1958 года Кли создал меморандум под названием «Предполагаемое открытие офиса в Лондоне». Предпринятые Кли ранее, в 1956 году, попытки убедить руководство фирмы в необходимости открыть представительство в Лондоне провалились, отчасти потому, что консультанты не верили, что европейцы станут платить по ставкам McKinsey. Контракт с Royal Dutch Shell позволял усомниться в правильности этого мнения. 8 апреля 1958 года состоялось заседание директоров McKinsey. Там было выдвинуто предложение продолжить изучение вопроса о представительстве в Лондоне. На это Бауэр ответил, что вопрос уже достаточно изучен, и поставил на голосование. Одобрили единогласно: McKinsey откроет офис в Лондоне. В апреле 1959 года McKinsey объявила, что представительство в Лондоне располагается по адресу Кинг-стрит, 4, Сент-Джеймс. Точно так же, как ранее McKinsey проникла в американский истеблишмент, приняв на работу представителей истеблишмента, теперь фирма назначила первым главой лондонского офиса Хью Паркера, до того работавшего в Нью-Йорке, а еще раньше учившегося в Кембридже и бывшего членом университетской команды по гребле. Паркеру выделили 25 тыс. долл. на запуск дела, и в течение первого года существования лондонского филиала Паркеру удалось заработать 4625 долл. на оказании услуг британскому подразделению компании Hoover.
