McKinsey стала роскошным брендом, а такие бренды не приносят извинений и не пускаются в объяснения. В этом свете высокие вознаграждения, взимаемые фирмой, оправдывали сами себя. Полковник ВВС США, бывший клиентом фирмы в то время, сказал: «Консультанты придают всему, что вы делаете, намного большее правдоподобие. Малый, работавший с нами по ставкам McKinsey, получал 166 тыс. долл. в год, что было в десять раз больше моего жалованья. Это обстоятельство придавало ему определенную важность, делало его выше ростом. Хотя консультанта можно использовать как посыльного».
[176]
Другими словами, как только вы приглашаете консультантов McKinsey, ваши подчиненные сразу же понимают, что шутки кончились. Но использовать консультантов McKinsey в качестве посыльных – дорогое удовольствие: чтобы покрыть расходы на заработную плату, накладные расходы и получить прибыль, фирма сдирала с клиентов втрое больше того, что платила своим консультантам. В этом свете на фирму можно посмотреть и так: заключение контракта с McKinsey было признаком настоящего богатства.
Марвин Бауэр пророчески сказал, что самый верный путь к статусу элиты заключается в таком поведении, словно вы уже принадлежите к элите. В этом Бауэр был прав. Но к концу 1960-х консультанты изменили манеру поведения, стали сами себя причислять к элите и соответственно держаться в обществе. Неожиданно оказалось, что им трудно найти хоть кого-нибудь, кто мог бы вступить в их клуб, – все как-то недостаточно хороши. В 1965 году фирма разместила в газете New York Times анонимное объявление о приеме на работу. На это объявление откликнулись тысяча человек. Фирма не наняла ни одного. Такой же нулевой результат дали и четыре объявления, за 20 тыс. долл. опубликованные годом позже в журнале Time.
[177]
Все в McKinsey, начиная с Бауэра и далее по нисходящей, стали верить в исключительность фирмы. Но у этой уверенности был свой шип: из-за нее люди McKinsey стали неаккуратны.
Справедливости ради следует сказать, что не все сотрудники фирмы считали ее неуязвимой. В 1966 году Гил Кли, член исполнительной группы из четырех человек (в нее также входили Ив Смит, Дик Нойшел и сам Бауэр), обратился к партнерам с меморандумом. Он выразил озабоченность тем, что рост фирмы в большей мере обусловлен усилением спроса клиентов на ее услуги, чем уникальностью самих услуг. На следующий год в меморандуме, озаглавленном «Куда идет McKinsey & Company», своими соображениями поделился и Дик Нойшел. Несколько консультантов сомневались, что проповедуемая фирмой универсальная модель не потеряет привлекательность в глазах более специализированных клиентов. Но все эти опасения, в общем, тонули в аплодисментах по поводу продолжающегося роста, выраженного количественными показателями.
Вот одна из проблем: руководствуясь ложным представлением, будто организация – это все, а людей можно и заменить, фирма никогда толком не заботилась о своих звездах. Расплатой за это стал уход талантливых сотрудников. Люди вроде Рода Карнеги, пользовавшегося глубочайшим уважением коллег (они называли его «богом Родом»), уходили (Карнеги в 1970 году отдал предпочтение Cozinc Rio Tinto, где стал сначала финансовым, а позднее – и генеральным директором). Карнеги – типичный человек McKinsey. Он не просто учился в Оксфорде, а состоял в команде этого университета по гребле (Карнеги изменил конструкцию лопасти весла. Перед этим 100 лет гребли обычными веслами). В Гарвардской школе бизнеса Карнеги тоже не просто учился, а был «бейкеровским студентом». И он не просто пришел в McKinsey, а стал самым молодым директором в истории фирмы. Но в конце концов он устал от царившего в фирме духа самодовольства и самоуспокоенности. «Вопрос заключался в том, что они хотели делать, – рассказывал позднее Карнеги. – У фирмы не было захватывающего и сплачивающего видения будущего, которое создавало бы у всех чувство того, что впереди есть место для следующего большого шага».
[178]
Эти слова нанесли болезненный удар Ли Уолтону, в то время управляющему директору фирмы, но при этом они указывали на более важный факт: McKinsey почивала на лаврах.
В столь же большой мере, в какой консультанты McKinsey приписывали успехи в 1950–1960-х своему искусству и выдающимся интеллектуальным достоинствам, их взлету способствовала гигантская волна успеха, обрушившаяся на американские корпорации после Второй мировой войны. На протяжении двух десятилетий ведущие промышленники удерживали свои доли рынка, не испытывая серьезной ценовой конкуренции.
[179]
Одним словом, бизнес шел как по маслу. Вопреки притязаниям менеджеров на славу, управление гигантскими олигополистами (или, того лучше, монополиями) не было серьезным делом. Без конкурентного давления решать проблемы оперативного управления сравнительно просто.
В международном плане McKinsey оказалась совершенно неспособной разработать план, предусматривающий снижение темпов экономического роста. После периода неограниченного, в общем, развития McKinsey завоевала Европу, по крайней мере в сфере консалтинга по организационным вопросам. К 1970-м у фирмы имелись контракты более чем с половиной крупнейших британских промышленных компаний. Ясно, что такие стремительные темпы роста поддерживать невозможно, но фирма продолжала заключать контракты, нанимать сотрудников и расширяться. Позже, более чем через десять лет после описываемых событий, Бауэр заметил: «В 1965 году мы перенапрягли наши силы на континенте, что привело к существенным качественным рискам в странах, где у фирмы были представительства».
[180]
Неизвестно, понимал ли он положение дел во время событий.
А где же добавленная стоимость?
У Марвина Бауэра было безупречное чувство времени. Он зацепился за звезду Джеймса О. Маккинси как раз тогда, когда в США начался взлет консалтинга, и стал управляющим директором в 1967 году, незадолго до того, как корабль консалтинговых услуг напоролся на рифы. Период его руководства фирмой был эпохой прибылей: в 1967 году доходы фирмы достигли 21 млн долл., то есть стали в десять раз больше, чем когда Бауэр занял пост управляющего директора. Фирма обслуживала 19 из 25 крупнейших промышленных компаний США и 58 из 100 всех крупнейших американских компаний. В начале 1950-х McKinsey была символом успеха в бизнесе. Марвин Бауэр полагал, что знает наилучший способ управления фирмой профессиональных услуг, и намеревался реализовывать эту философию. К моменту ухода Бауэра в отставку его расчеты подтвердились. Его план оказался верным.
Но для кого? Ситуация определенно работала на McKinsey. Не было сомнений, что большинство клиентов фирмы, в особенности генеральных директоров компаний-клиентов, считали: McKinsey работает на них. Оставался единственный вопрос: насколько McKinsey хороша для общества? Фирма претендовала на обладание масштабным и перспективным мышлением, но, несмотря на это, со времен работы Джеймса О. Маккинси в Marshall Field она получала большую часть доходов за счет того, что помогала клиентам сокращать расходы. В этом отношении McKinsey была подлинной провозвестницей революций 1980-х – всяческих реорганизаций, сокращения размеров предприятий и их рационализации, – в сущности, всего лишь эвфемизмов, маскировавших увольнения. Для описания этого зачастую болезненного опыта корпораций один британский журналист изобрел понятие «подвергнуться маккинсизации». Когда-то фирма утверждала, что «оценивает только ситуации, а не людей».
[181]
Но это всего лишь лозунг. В теории речь шла о структуре компаний, но в реальности – о рабочих местах, о человеческом труде.
