«Я знаю, что оставаться в стороне – самая лучшая услуга, какую любой бывший руководитель может оказать новому», – написал на следующий день Бауэр в письме фирме. В течение следующих 36 лет он хранил верность своему слову.
Упорядоченность перехода сохранялась недолго. Кли (он был сыном пресвитерианского священника и поработал в обеих палатах законодательного собрания штата Нью-Джерси) занял должность управляющего директора в октябре. Высокий и привлекательный, Кли отличался тем, что всегда носил одинаковые костюмы – темно-синие в тонкую белую полоску. Кроме того, среди консультантов фирмы он пользовался наибольшей любовью и завоевал еще бо́льшую симпатию коллег после того, как в феврале 1968 года перенес онкологическую операцию (рак легких). Через месяц после этого он покинул пост управляющего директора. Группа встревоженных партнеров обратилась к Бауэру с просьбой вновь принять бразды правления. Они умоляли патрона не обращать внимания на нормы устава фирмы. Их можно изменить. Однако Бауэр отказался от предложения, и 30 марта управляющим директором фирмы избрали Ли Уолтона, не имевшего сильных соперников. Кли умер в июле. Он был вторым из умерших за два года руководителей McKinsey: в августе 1966 года скончался Гай Крокетт.
По словам Йэна Дэвиса, исполнительного директора фирмы в 2003–2006 годах, за короткое время пребывания в должности Кли добился одного особенно важного результата: он подтвердил основной принцип самоуправления в фирме. Талантливым людям не нравится, когда ими управляют, говорил Кли, и если фирма хочет привлекать и удерживать одаренных людей, она должна доверять им и считать, что они делают правильные вещи, не оскорбляя их чрезмерным надзором. С этим испытанием фирма по мере расширения непременно должна была столкнуться. Может ли McKinsey предоставить партнерам автономию, к которой те стремятся, и одновременно сохранить контроль, чтобы дело не развалилось? Один из способов осуществить эту задачу – строго блюсти принятый в фирме культ служения. Но даже служители порой действуют вопреки инструкциям.
В день избрания Уолтона Кли написал меморандум партнерам под названием «Заметки в связи с избранием нового управляющего директора». Это было трогательное признание умирающего человека в преданности идеалам, служению которым он посвятил свою карьеру. «Не знаю ни одной другой профессии и ни одной фирмы в нашей профессии, где был бы такой богатый баланс вызова, удовлетворения и материальных вознаграждений», – писал Кли. Его меморандум – квинтэссенция духа McKinsey, самоосознания фирмы как коллектива самых умных и творческих людей в мире. Но в последовавшие трудные годы этот дух подвергся испытаниям.
В 1967–1972 годах McKinsey пережила последний всплеск роста. Фирма открыла шесть новых представительств (в Торонто, Милане, Мехико, Сиднее, Токио и Копенгагене) и увеличила штат специалистов до 650 человек и более. Доходы снова удвоились и достигли 45 млн долл. В каждой новой стране фирме удавалось привлекать клиентов высшей категории. В Италии таким клиентом стала Alitalia, в Мексике – Pemex. Но фирме вскоре предстояло столкнуться с оборотной стороной прогулки на тележке, которую везла американская экономика: пока в баке много горючего, все замечательно. Но бак вот-вот опустеет.
Идеальный шторм
Вера Америки в свои силы и возможности серьезно поколебалась в начале 1970-х. Это время совпало с войной во Вьетнаме, нефтяным эмбарго, галопирующей инфляцией, жестокой рецессией, отказом от золотого стандарта и последующей девальвацией доллара, возрождением промышленности в Европе и Азии. Американская экономика – и, соответственно, ее советник, консалтинг, – вошли в штопор. После двадцати лет безостановочного роста доходы консалтиговых фирм в 1970 году застыли на уровне 2 млрд долл. и в течение шести следующих лет не росли.
[186]
Для фирмы, привыкшей к безграничным горизонтам, такое развитие событий – не что иное, как крушение.
В 1971 финансовом году McKinsey испытала серьезные трудности: спрос клиентов оставался на прежнем уровне, а расходы на открытие новых представительств истощили счета фирмы. Опыт показал степень неподготовленности к проблемам такого рода. Оказалось, что McKinsey не ведет строгого контроля над расходами. Это заставило фирму решиться на заимствования для финансирования текущей деятельности. Капитальные расходы надо было финансировать из собственных средств.
1970-е годы стали точкой перелома не только в американской экономике, но и в представлениях американцев о самих себе и своей стране. Человек компании наконец-то посмотрелся в зеркало – и увидел то, что другие видели уже давно: американцы стремятся к единообразию любой ценой, а изобильные послевоенные годы сделали их толстыми и ленивыми. Эра менеджеризма заканчивалась, и на смену ей шла более агрессивная и менее вежливая эра так называемого капитализма акционеров. Параллельно с этим акцент стали делать на более экономные компании, в которых не было ничего лишнего, что привело к снижению спроса на консалтинг по организационным вопросам, приносивший McKinsey основные и необходимые доходы. В 1969 году 40 из 50 крупнейших промышленных компаний мира были американскими. К 1974 году это количество сократилось менее чем до 30. В неспособности подготовиться к таким тектоническим сдвигам в глобальной экономике обвиняли менеджмент, и это обвинение обоснованно. Самый жестокий удар пришелся на американское автомобилестроение. В 1950 году 85 % всех автомашин в мире были произведены в США. К 1980 году Япония обогнала США и стала крупнейшим производителем.
[187]
Америка билась в судорогах катастрофы, постигшей корпорации.
Деньги за выполненные заказы исчезали практически моментально, и McKinsey пришлось заняться собственными раздутыми штатами. «Почти в один момент имевшиеся в McKinsey огромные запасы внутренней самоуверенности и даже самодовольства стали превращаться в сомнения в мощи фирмы и в самокритику», – рассказывает исследование Гарвардской школы бизнеса. Созданная в 1971 году комиссия по целям и задачам фирмы пришла к выводу о том, что в погоне за темпами роста McKinsey пренебрегала качеством.
«Мы поняли, что наша группа партнеров не настолько сильна, насколько ей следовало быть; что мы избрали в партнеры тех, кого не следовало избирать; что фирма могла выполнять работу плохо; и что нам необязательно всегда везет, – говорил позднее Рон Дэниел, который впоследствии стал управляющим директором фирмы. – Пришло время смириться с тем, что головокружительный рост 1960-х годов для нас закончился».
[188]
Что касается Бауэра, то неполный отход от дел не принес ему удовлетворения. Беды фирмы были его бедами, и 1967–1972 годы, когда фирма, которую он так старательно строил, билась за восстановление равновесия, называют «черным временем» для Бауэра.
Второе поколение
Ли Уолтон, техасец среднего роста, питавший пристрастие к золотым запонкам,
[189]
пришел в фирму в 1955 году, послужив до этого в ВВС США и поработав в нефтяной промышленности. Уолтон работал в чикагском офисе McKinsey, в Венесуэле, где занимался выполнением проекта для компании Shell, а потом – в Лондоне, Амстердаме и снова в Чикаго. Один из любимцев Бауэра, особенно высоко ценившего вклад Уолтона в экспансию фирмы в Европе, он в качестве управляющего директора не был тенью шефа. На самом деле Уолтон сознательно предпочитал не советоваться с Бауэром по серьезным вопросам, что, как он признал впоследствии, возможно, толкнуло Бауэра на неправильный путь. Уолтон даже принял пару решений, шедших вразрез с идеалами «профессионализма», который отстаивал Бауэр. Например, Уолтон разрешил сверстнику Бауэра Джону Нойкому занимать место в советах директоров нескольких корпораций, оставаясь при этом сотрудником McKinsey. Для Бауэра такое сочетание обязанностей – вопиющий пример конфликта интересов.
