McKinsey даже обнаружила, что находится не в том городе, в каком надо. В начале 1970-х Нью-Йорк просто разваливался и шел к низшей точке популярности в США. Бостон же, напротив, превращался в предшественника Кремниевой долины. Для начинающего карьеру молодого консультанта Бостон был чище, безопаснее и человечнее. Конкуренция за лучших и самых ярких выпускников Гарварда установилась между многими фирмами, и не последним фактором в споре был довод, касавшийся качества жизни. Нью-Йорк подходил людям вроде Лю Раньери, малого сомнительной репутации из Salomon Brothers, торговавшего облигациями, обеспеченными недвижимостью, как другие торгуют подержанными автомобилями. Но для человека рафинированного подходящим местом был Бостон.
В 1973 году Билл Бейн ушел из Boston Consulting Group. Он принял два решения и на этой основе создал новую консалтинговую фирму, Bain & Company, отличную и от McKinsey, и от Boston Consulting Group. Во-первых, Бейн решил работать только на одну компанию в любой отрасли, но только в том случае, если она согласится на долговременное сотрудничество. Во-вторых, Бейн и его коллеги заявили, что качество предоставляемых ими консалтинговых услуг повышает котировки акций их клиентов. Это утверждение противоречило давнему заявлению McKinsey, что измерить результат работы консультантов невозможно. В нем была заложена претензия на сдвиги – а они ни в малой мере не зависели от влияния консультантов. С другой стороны, Бейн принимал риски в этой игре.
Когда в 1984 году Bain & Company учредила компанию Bain Capital, во главе встал Митт Ромни. По меньшей части какая-то доля инвестиционных средств компании предназначалась для инвестирования в клиентов Bain & Company. Для Bain Capital цена акций – верный показатель успеха, поэтому можно было утверждать, что котировки акций – лучший критерий успеха из возможных. В Bain & Company сознательно избегали традиционной для консалтинга практики передачи секретов конкурентов (это выгодное использование знаний, добытых при общении с конкурентами). Консультанты Bain & Company были вынуждены придумывать по-настоящему уникальные рекомендации, и их судьбы зависели от успехов или неудач клиентов.
В коридорах McKinsey обсуждали сходную идею, однако отвергли ее. Столкнувшись с подлинной инновацией конкурентов, фирма предпочла придерживаться старых принципов и правил. Некоторые критики заявляли (не в первый раз), что McKinsey, вопреки собственным рекомендациям, стала ограниченно мыслящей компанией, впавшей в «спячку, вызванную самоуспокоенностью»,
[202]
по словам редактора журнала Economist Эдриэна Вулдриджа. В 1976 году Эл Макдональд, бывший управляющим директором, отозвался о Boston Consulting Group как о «беспокоящем, но незначительном стратегическом действующем лице». Макдональд, мягко говоря, блефовал.
Тем не менее трудно сказать, ознаменовало ли появление Boston Consulting Group подлинную революцию в консалтинге, или же оно попросту свидетельствовало о высшем мастерстве в продаже товара. Консультанты Bain & Company говорили о «слайде ценой в миллион долларов» – одной-единственной схеме или диаграмме, рассказывавшей любой компании столько, что эти сведения стоили миллиона долларов вознаграждений.
[203]
При всех красивых рассуждениях о «революции в стратегии» компании продолжали делать те же ошибки, что и всегда, хотя платили за схемы смелого прорыва в будущее. «Самый надежный способ делать деньги на стратегии – продавать ее другим людям», – заметил Мэтью Стюарт.
[204]
И это правильно. «Стратегия», которой торговали консалтинговые фирмы, – это, в сущности, несбыточная мечта. Почему? Потому что, заседая в совете директоров, можно замышлять все что угодно, но, как только игра начинается, приходится много импровизировать. Лучшие компании продолжают успешно и эффективно функционировать и преуспевают потому, что сотрудники обучены выполнять свою работу. В любой крупной организации самое трудное – обеспечивать соблюдение производственной дисциплины. Совершенствование производственного процесса – исключительно полезный вид консалтинга, в отличие от неясных обещаний, порожденных мечтами о будущих прорывах. Мысль о том, что руководителям надо быть героями, – новое изобретение. Сущность эффективного менеджмента – нанять обыкновенных людей (совсем не героев) и обучить их соблюдению определенных правил. Именно об этом надо позаботиться, прежде чем пытаться клонировать лидеров.
При этом нет ничего плохого в поиске крупных открытий – скажем, Стратегии (с большой буквы), которая может привести компанию туда, где открываются возможности на рынке. Но ведь совсем не этим торгуют McKinsey и другие консалтинговые фирмы. Консультанты продают аналитический подход к стратегии, утверждает профессор университета Мак-Гилл Генри Минтцберг, а этот подход никогда не даст серьезного, основанного на интуиции понимания, какой продукт и какая услуга снова сделают компанию прибыльной. Такое понимание не обеспечит никакого объема редуктивного анализа потребностей клиента, сегментации рынка или позиционирования по отношению к конкурентам. Чтобы обрести это понимание (или чутье), надо быть новатором, а в аналитическом образе мышления присутствует нечто такое, что фактически убивает способность к новаторству.
«Люди McKinsey – отличные аналитики, в этом нет сомнений, – говорит Минцберг. – Нанимая их, следует использовать их способность к аналитическим рекомендациям. Они могут предлагать управленческие или стратегические рекомендации, но на самом деле это всего лишь анализ. Вы не хотите анализа, но стратегия – обучающий процесс; стратегию нельзя купить у кого-то как готовый товар. Любой топ-менеджер, нанимающий консультанта, чтобы тот дал ему стратегию, заслуживает увольнения».
[205]
И, говоря по правде, McKinsey повинна в таком «передергивании» в той же мере, в какой и другие. Фирма обещала грандиозные прорывные идеи, а на самом деле поставляла клиентам большие объемы аналитической работы. Она гарантированно добивалась отсутствия глупых поступков клиентов, но разве за это компании платят огромные деньги?
Со временем McKinsey вернула некоторые из утраченных позиций. Хотя Гендерсон и ему подобные отбили у фирмы кое-каких клиентов, McKinsey по-прежнему оставалась избранным консультантом, особенно для крупнейших компаний. В 1968 году генеральный директор General Motors Фред Борк попросил у McKinsey помощи в оценке стратегического планирования. В General Motors считали состоявшую из четырех полей матрицу Boston Consulting Group любопытной, но не соответствующей реальному миру. В результате продолжавшегося три месяца исследования появилась матрица General Motors/McKinsey, состоящая из девяти полей. Она казалась достойным ответом конкуренту (а, у вас четыре поля? Так у нас их девять!) и вполне удовлетворяла клиента.
[206]
