Проблема, с которой столкнулась General Electric, типична для конгломератов того времени. Исходная посылка была такова: все подразделения созданы равными, и генеральные управляющие должны их развивать. На самом деле результаты обескураживали: General Electric развивалась, но прибыли развитие не приносило. Доходы увеличивались, а прибыли оставались на прежнем уровне и не росли. То же самое в Westinghouse. Огромным открытием специалистов по стратегическому планированию было то, что не все предприятия изначально равны, и дело генерального директора – перераспределять потоки капитала в пользу подразделений, использующих капитал наилучшим образом. Эта идея не нова, но в порыве энтузиазма, вызванного стремительным ростом и успехами послевоенного подъема, о ней как-то забыли.
Некоторые ответы в какой-то мере способствовали разрешению сложностей, но и они, в конечном счете, – паллиатив. Например, многие генеральные директора того времени пробились наверх благодаря мерам внутреннего контроля. Так, Борк из General Electric ежегодно читал отчеты всех подразделений компании о прибылях и убытках – и отдавал распоряжения: престаньте тратить деньги на скрепки. Составление бюджетов и контроль над их выполнением – по меньшей мере одна из обязанностей руководства, но у такого глубокого погружения в подробности есть очевидные ограничения. Если защищаешь глаза от резкого света, то не смотришь на поле битвы. А потом, внезапно поглядев, что там творится, вдруг видишь: твоя армия сражается с Наполеоном и вот-вот будет наголову разбита.
С помощью McKinsey в General Electric были созданы стратегические подразделения, организованные не по принципу управляемости, а по принципу профиля производства (в рамках таких подразделений можно было разрабатывать стратегию конкуренции). В матрице Boston Consulting Group говорилось о доле рынка и темпах роста; McKinsey ввела в матрицу привлекательность отрасли и конкурентоспособность. General Electric надо было перенести внимание с внутреннего контроля на внешние факторы, утверждали консультанты. Если корпорация продавала, скажем, много телевизоров, у нее не было ответа на внезапный вызов со стороны Sony. Проблема в том, что General Electric оказалась слишком сильно замкнута на себе самой и на том, что в ней происходит, и не думала о подразделениях, не смотрела на них «со стороны», учитывая факторы помимо издержек производства. Разросшийся конгломерат (до проведения исследования у General Electric было 360 подразделений) закончил дело укрупнением подразделений, которых осталось всего 50. Эта концепция организации распространилась по миру, что помогло McKinsey противостоять конкурентам.
Бывший консультант McKinsey Майк Аллен утверждал: работа фирмы с General Electric заложила фундамент успешной карьеры Джека Уэлча. «Если б не McKinsey, у Уэлча не было бы работоспособной организации, – сказал Аллен. – Ни стратегического планирования, ни организационной структуры, с которой можно работать. Мы помогли ему занять позицию и сориентироваться в ситуации. С креативной точки зрения, это апогей нашего взаимодействия с General Electric».
[207]
Хотя Boston Consulting Group и Bain & Company взяли свое, они не обесценили глобальный поход McKinsey. В 1971 году фирма открыла филиалы в Токио и Сиднее. Среди первых клиентов токийского отделения фирмы были Japan Airways и Sanwa Bank. В 1973 году открылось отделение фирмы в Копенгагене, в 1974-м – в Стэмфорде, Каракасе и Далласе, а в 1975-м – в Сан-Паулу, Мюнхене и Хьюстоне (впрочем, в том же году отделение в Каракасе пережило серьезные трудности из-за нехватки работы). McKinsey также выполняла несколько особых контрактов, получивших широкую известность. Одним из них был контракт с Heinz. Выполняя его, фирма занялась проектом электронной кодировки, что привело к созданию универсального штрихкода для пищевых продуктов. Исследователи McKinsey верно предсказали: штрихкод революционизирует торговлю продовольственными товарами и одновременно повысит качество жизни американцев. Именно это совершили люди из McKinsey. В результате магазины стали работать гораздо эффективнее, а время расплаты за покупки существенно сократилось.
К середине 1970-х угроза существованию фирмы, созданная компаниями вроде Boston Consulting Group, в общем, исчезла. Отчасти ее устранение – результат действий McKinsey. Отчасти причина в том, что мода на продукты Boston Consulting Group «выгорела». Гендерсон был настолько зачарован своим умением строить спекулятивные и популярные теории, что сбился с курса и повел себя безрассудно. В 1976 году он опубликовал статью «Правила тройки и четверки», в которой утверждал: на стабильном конкурентном рынке никогда не бывает более трех серьезных конкурентов, и доля рынка крупнейшего из них никогда не превышает долю самого слабого более чем в четыре раза.
[208]
Это всего лишь гипотеза, не содержавшая «строгого доказательства». Гендерсон за десятилетие успеха растолстел и был всем доволен, и свою «гипотезу» выдвинул в небрежной и беззаботной манере, в которой давал уникальные рекомендации клиентам. McKinsey успешно противопоставила свой образ мыслей. «По-моему, лучшее, что когда-либо случалось с фирмой, это атака Boston Consulting Group, – сказал Фред Глюк, сменивший Рона Дэниела на посту управляющего директора McKinsey в 1988 году. – Думаю, что успех фирмы на рынке в 1960-х оказался чреват самодовольством и самоуспокоенностью, повредившим McKinsey».
[209]
Нельзя сказать, будто McKinsey перестала выхватывать страницы из сборника пьес Гендерсона. В качестве запоздалого ответа на Perspectives она начала рассылать потенциальным клиентам официальные пространные послания в две тысячи слов или чуть меньше. Эти послания получили название «пролитый на текст кофе». Они имели троякую цель. Во-первых, у партнера фирмы спрашивали о перспективах работы. Это затрагивало тщеславие клиентов. Во-вторых, клиентов знакомили с последними на тот момент идеями фирмы. В-третьих, фирма получала возможность продолжать общение с потенциальными клиентами. Один из конкурентов предположил: с помощью этих неформальных коммюнике фирма заполучила клиентов больше, чем с помощью крупных и важных публикаций о будущем хедж-фондов или капитализма в целом (СМИ охотно подхватывали такие публикации и «кормили» ими потребителей информации). Кроме того, эти послания стали проявлением одного из постоянных конкурентных преимуществ McKinsey – ее способности выстраивать долговременные отношения с генеральными директорами компаний-клиентов, а затем использовать эти отношения для серии дополнительных исследований. Вот это никакая больше консалтинговая фирма не могла выполнить с результатом, хотя бы приближавшимся к результатам McKinsey.
Другие варианты будущего
Если Бауэр и оставил какое-то неоспоримое наследие фирме, то это уверенность. Через несколько лет после ухода Бауэра с поста управляющего директора консультанты почти все о себе и своей деятельности домысливали. В 1974 году наступил характерный момент: консультант Джим Беннетт сделал в чикагском офисе фирмы доклад под названием «Неправильное управление процессом перемен: самые блистательные достижения и провалы лучших и умнейших». В этом докладе Беннетт сосредоточил внимание на противоречивых результатах консалтинговых услуг, оказанных фирмой компании Air Canada. Выполнявших эту работу консультантов Беннетт изобразил как «людей с колунами», ликвидировавших руководство авиакомпании. Оказалось, что в процессе реорганизации компании 135 менеджеров подлежали увольнению. Неофициальный представитель Бауэра Уоррен Кэннон вскоре обуздал Беннетта, запретив ему повторять доклад, но он коснулся верной струны. McKinsey одолевали сомнения, касавшиеся цели ее существования.
