Как руководитель Уолтон придерживался политики невмешательства. Его стиль – убаюкивать, создавая впечатление, что дела вскоре наладятся. Но в день, когда он ушел с поста управляющего директора, фирма находилась в худшем состоянии, чем тогда, когда он занял эту должность. Прибыли от основной деятельности в 1972 году приближались к нулю. Для погашения кредита, взятого у банков в июне 1973 года, чтобы выплатить бонусы партнерам, фирме понадобился целый год. Трудности с деньгами фирма испытывала с 1971 года – нью-йоркский филиал постоянно оказывал давление на другие отделения, требуя отправки средств в головной офис фирмы. Если бы дела пошли еще хоть немного хуже, фирма могла бы рухнуть. Поразительно, но теперь и лондонское отделение стало убыточным.
Текучка консультантов тоже была ненормально высокой. В течение десятилетия, закончившегося в 1972 году, этот показатель составлял 14 % в год, а в 1972–1973 годах подскочил до 25 % и оставался на уровне 20 % до конца 1978 года. Но на этот показатель можно посмотреть по-другому. McKinsey пошла на свертывание, ужесточив критерии продвижения сотрудников, а затем вспомнив о правиле «расти или уходи»: при каждом спаде активности фирма вместо того, чтобы увольнять сотрудников, просто сокращала процент людей, получавших повышение до следующего уровня, – и за год или два проблема решалась сама собой. Вуаля! В фирме, где в 1971 году работали и получали жалованье 627 консультантов, в 1975-м осталось только 532. Еще более тревожный момент – что некоторые партнеры озаботились тем, что стоимость их долей в фирме была, возможно, ниже той, которая запрашивалась с новых старших партнеров. Поскольку большинству старших сотрудников приходилось влезать в долги, чтобы купить долю в фирме, McKinsey рисковала: вновь назначенные партнеры могли вообще отказаться от выкупа долей.
Макдональд попытался как можно скорее остановить это ослаблявшее фирму кровотечение. Он договорился об открытии банком U. S. Trust новой кредитной линии. Он изменил порядок выкупа акций у уходящих партнеров: процесс выкупа долей растягивался на пять лет, и уходящие партнеры должны были получать по 20 % стоимости долей в год, а не одну крупную сумму единовременно. Это нововведение делало уход партнеров на более тучные пастбища менее привлекательным, одновременно снизив давление на капитал фирмы. Макдональд также настоял на повышении гонораров. Поначалу филиал в Сан-Франциско отказался повышать ставки, но Макдональд сказал, что в таком случае этот филиал будет получать намного меньшие доходы, чем остальные отделения. Через девять месяцев филиал в Сан-Франциско пошел на уступки.
Макдональд также осуществил ряд изменений, гарантировавших, что директора по-прежнему действуют в интересах фирмы. В частности, он распространил правило «расти или уходи» на директоров. Ранее они, в сущности, занимали посты в течение определенного срока. Отныне им приходилось оправдывать свое пребывание в должности наравне с другими.
«Я также ввел меры финансового контроля и планы повышения эффективности в отделениях фирмы и для управляющих отделениями, которые имели склонность действовать как независимые бароны, – вспоминал Макдональд. – И со времени, когда я руководил филиалом в Париже, а еще раньше в Цюрихе, я включил в эту группу и себя самого».
[228]
Макдональд действовал безжалостно: за первые 18 месяцев пребывания на посту управляющего директора он поменял управляющих половины отделений и убирал из фирмы по одному партнеру в месяц в течение почти всех трех лет директорства.
Сосредоточенность Макдональда на финансах вызывала сожаление у Бауэра. Хотя сам Бауэр был бережлив, он всегда утверждал: если фирма поглощена обслуживанием клиентов, финансовые вопросы уладятся сами собой. Но экономический климат изменил все. Отход США от золотого стандарта вызвал инфляцию, а потом и рецессию. С октября 1973 по начало 1975 года ВВП США сокращался, и этот продолжавшийся 16 месяцев спад был самым длительным за послевоенный период. Новые инвестиции в США стали меньше на 39,8 % – впечатляет! «Эл заставил всех нас обращать внимание на финансовое планирование и составление бюджетов, – рассказывал Джек Вэнс, глава отделения фирмы в Лос-Анджелесе. – Поначалу мы нуждались в контроле. Но как только нужда отпала, партнеры показали, что на самом деле не хотят заниматься этими делами».
[229]
Когда Макдональд инициировал проект разработки нового «описания фирмы» (оно было нужно, чтобы внешний мир лучше узнал McKinsey), недовольство политикой Макдональда проявилось открыто. Арч Паттон, один из представителей старой гвардии, 3 марта 1976 года написал Макдональду язвительный меморандум. В нем он подверг критике то, что он назвал «ценами продаж». Но в документе говорилось (даже больше, чем о попытках Макдональда) о господствовавшем в фирме раздутом чувстве самодостаточности и собственной важности. Паттон предостерегал от попыток заткнуть рот аутсайдерам и от демонстрации высокомерия. «Этот вариант вызывает у меня [ощущение] того, что мы просто люди, превосходящие всех остальных. Думаю, что так оно и есть, но ненавижу, когда мы рассказываем об этом». Более того, Паттон убивал священную корову фирмы: «Мы хотели бы, чтобы люди рассматривали консалтинг как профессию (каковой он, конечно же, не является)». Паттон говорил, что все это – всего лишь придуманная конструкция, в которую люди будут верить до тех пор, пока McKinsey соблюдает осторожность и действует тактично.
Проведенные Макдональдом драматические изменения вызваны осознанием уязвимости McKinsey. Но многие партнеры предпочитали верить в миф о неуязвимости фирмы – и считать причиной всех проблем самого Макдональда. Они высмеивали его сосредоточенность на расходах. Они усматривали отсутствие гибкости в том, что он писал меморандумы на бумаге с золотым обрезом. «Думая, что он главный руководитель в фирме, Эл совершил своего рода харакири, – рассказывал один из коллег. – Это большая ошибка. В качестве управляющего директора McKinsey можно быть очень влиятельным и делать очень многое, но при этом определенно не быть руководителем. Руководил Марвин, а после него никто уже никто». Немногие понимали, к чему стремился Макдональд. «Управлять организованным отступлением очень трудно, но Эл справился», – говорит партнер Чарльз Шоу.
[230]
Однако сторонников у Макдональда оказалось немного, и это меньшинство, в общем, помалкивало.
Короче говоря, Эл Макдональд – человек, которого в хорошие времена не избрали бы. Это понимал даже он сам. И когда подошло время следующих выборов, Макдональд не стал выдвигать свою кандидатуру. «Думаю, Марвин доволен тем, что меня не переизбрали, – сказал Макдональд. – То же самое можно сказать и о нескольких других партнерах, которые считали, что принятые мной меры по усилению дисциплины и повышение требований к эффективности работы могли поставить их в менее выгодное положение. Но меня избрали не потому, что я был популярен, а потому, что люди понимали: я буду делать то, в чем фирма остро нуждается. Я так и делал – к удовлетворению и облегчению одних и к огорчению других».
[231]
Бауэр был так обрадован уходом Макдональда с поста управляющего директора, что как только вместо Макдональда избрали Рона Дэниела, он попросил Макдональда немедленно сдать дела и не осуществлять управление в переходный период (на что Макдональд имел право). Макдональд отказался выполнять просьбу Бауэра.
