«Несколько раз случалось, что дела немного выходили из-под контроля, – рассказывал бывший консультант McKinsey Питер фон Браун. – В одном из таких случаев расхлебывать кашу позвали Эла Макдональда. Но его не переизбрали потому, что партнеры больше не желали директивного управления».
[232]
В интервью, которое Макдональд дал более чем через 20 лет, он пустился в размышления. «Я страшно расстроился, поскольку фирма добилась крутого поворота в результатах и в перспективах на будущее, – сказал Макдональд. – Однако то, что меня не переизбрали, не стало неожиданностью. Партнеры оказали мне великую честь, избрав руководителем в один из самых неопределенных и болезненных периодов в истории фирмы, когда она столкнулась с внутренними и внешними угрозами. Хотя работы оставалось много, я горжусь, что покинул пост управляющего директора в момент, когда [фирма] существенно окрепла и быстро набирала силы, имея обновленную, более светлую перспективу и испытывая большую уверенность в своих силах».
[233]
Макдональд, которому принадлежал самый большой пай в фирме, пошел работать в администрацию Картера, а впоследствии стал корпоративным управляющим и частным инвестором.
По мнению Бауэра, Макдональд совершил непростительный грех, прекратив остаточные платежи Зипу Рейли, который получал эти платежи с тех пор, как в 1930 году предоставил остро необходимый фирме капитал. Но у Бауэра было много причин для раздражения. Он не мог выносить сложную ситуацию, в которой оказалось его славное детище. И тогда он решил взвалить вину за все беды на Макдональда: «Он не смог обеспечить прорыв, необходимый фирме для движения вперед, и у него не было той способности к стратегическому мышлению, в которой нуждалась фирма», – говорил впоследствии престарелый Бауэр. А потом вонзил нож еще глубже: «Эл Макдональд имел один роковой изъян, – сказал Бауэр. – Он годился для фирмы Al McDonald» (в официальной истории фирмы по этому поводу сказано: «Это суждение не вполне справедливо»).
[234]
Задним числом мнение Бауэра о Макдональде оценивается как близорукое. Перед нами еще одно свидетельство того, что в старости Бауэр стал утрачивать понимание сути дел. На самом деле, Бауэр всего лишь вел бой, вести который в конце концов приходится всем великим лидерам. Это бой с утратой собственной значимости и значительности. Более того, несмотря на свои идеалы, Бауэр никогда не отличался даром предвидения изменений в мире бизнеса. Когда он ушел с поста управляющего директора, оказалось, что фирма совершенно не готова к трудностям, которые вскоре возникли. И все же к концу директорства Макдональда фирма занимала намного более прочное положение, чем всего пятью годами ранее. Она адаптировалась к меняющемуся миру и начала извлекать пользу. Вскоре то же самое сделала и вся американская экономика.
Глава 5
Восстановление формы
Человек, присланный из агентства по подбору актеров
Если б в Голливуде проводили кастинг на роль консультанта McKinsey, Рон Дэниел получил бы ее без труда. Высокорослый, любезный, интеллигентный, с величественными манерами, Дэниел «двигался настолько гладко, что мог проскользить по вашему лицу, не оставив на нем ни следа», по выражению одного из коллег. Дэниел стал преемником Эла Макдональда на посту управляющего директора фирмы в 1976 году и сохранял этот пост в течение следующих 12 лет.
Когда Дэниела избрали, фирмой все еще управляли, руководствуясь интуицией. Дэниел изменил это положение. С его точки зрения, для процветания в следующем цикле McKinsey необходимо институционализироваться. Дэниел учредил комитеты, занимавшиеся избранием и оценкой работы младших партнеров, и ввел более формальные способы оценки эффективности работы старших партнеров. Процессы подбора и оценки деятельности сотрудников, установленные Дэниелом, позволили эффективно управлять развивающейся фирмой. Столь же важно и то, что Рон Дэниел раскрепостил фирму, избавил ее от оцепенелой замкнутости и систематически вкладывал средства в создание знаний об отраслях, в которых работали компании-клиенты. Кроме того, Дэниел оказался лучшим ценителем талантов из всех управляющих директоров и за время директорства выпестовал ряд суперзвезд McKinsey.
Выпускник математического факультета Уэслианского университета, Дэниел поступил в Гарвардскую школу бизнеса, после которой служил в военно-морском флоте, а в 1957 году осел в McKinsey. В 2012 году у Дэниела все еще был кабинет в штаб-квартире фирмы, а это означает, что он проработал в McKinsey более полувека. Вспоминая об одном из первых клиентов, компании коммунальных услуг в штате Арканзас, Дэниел рассказывает: туда надо было добираться самолетом с четырьмя или пятью пересадками – из Нью-Йорка в Вашингтон, оттуда на рейс в Ноксвилль или в Мемфис, а потом – в Литтл-Рок. «[По прибытии] я пообедал в ресторане Toodle House, – рассказывал он в корпоративном журнале McKinsey в 1996 году. – Там можно было съесть стейк в беконе с жареным картофелем, пирог с шоколадным кремом и запить шоколадным молоком – всего лишь за один доллар девятнадцать центов».
[235]
Избранный в 1963 году одним из старших руководителей фирмы, Дэниел в 1965-м взялся за рекрутинг выпускников Гарварда. В 1970 году Ли Уолтон попросил Дэниела стать руководителем нью-йоркского отделения фирмы, а в 1973 году, когда открылась вакансия на должность управляющего директора, Дэниел решил не выдвигать свою кандидатуру с прицелом на будущее и дождался 1976 года, когда фирма снова прочно встала на ноги. В это время на пост претендовали он сам, Эл Макдональд и Джек Кардуэлл. Опасаясь того, что Дэниел и Кардуэлл нейтрализуют друг друга и в итоге Макдональд сможет снова одержать победу, группа партнеров убедила Кардуэлла выйти из игры. Кардуэлл покорно согласился снять свою кандидатуру и вскоре после этого ушел из фирмы на пост президента компании Sara Lee, а позднее – нью-йоркской инвестиционной компании Bessemer Securities.
Когда Дэниел стал управляющим директором McKinsey, дела фирмы уже пошли в гору. Меры строгой экономии остановили истощавшие фирмы внутренние потери, и количество часов работы на клиентов, упавшее до минимума в 1974 году, росло параллельно с ростом американской экономики. В 1976 году убытки принесло только одно, токийское, отделение фирмы, а общие убытки фирмы сократились наполовину. По сравнению с худшим, 1973, годом чистая прибыль фирмы от основной деятельности возросла в 20 раз, и фирма накопила максимальные резервы капитала в своей истории. Паи партнеров стоили в четыре раза больше, чем в 1967 году, когда Марвин Бауэр ушел с поста управляющего директора.
Считалось, что люди McKinsey – великолепные коммуникаторы: они были достаточно умны и пользовались достаточным доверием для того, чтобы сообщать клиентам дурные вести, оставаясь при этом консультантами. Но даже на таком фоне Дэниел определенно затмевал предшественников, включая Бауэра. «Марвин сварлив и колюч, – вспоминал один из консультантов McKinsey. – Он вроде горького лекарства. А Рон совсем другой. Он демонстрировал силу своего мнения и сильную волю, но вел разговор максимально корректно».
