Во время директорства Дэниела СМИ все более очаровывались McKinsey. В то же время сам Дэниел на публике держался исключительно скромно. Отказывая в 1986 году журналу BusinessWeek в интервью, Дэниел сказал: «Непонятно, каким образом интервью послужит интересам фирмы. К тому же мы скучные анонимы и не можем рассказывать о наших клиентах».
[236]
Из всех управляющих директоров McKinsey, занимавших эту должность долгое время, Дэниел держал максимальную дистанцию от общественности и СМИ.
И Дэниел, настолько непохожий на Бауэра, оставался на посту управляющего директора дольше, чем кто-либо в истории McKinsey. При Эле Макдональде комитет акционеров одобрил повышение уровня поддержки действующего директора, претендующего на новый срок: для этого при первом избрании на должность надо было получить 60 % голосов, при переизбрании – уже 70 %, а если речь шла о третьем сроке, то действующий директор должен был набрать 80 % голосов. Такие правила делали почти невозможным пребывание директора в должности более двух сроков. Это правило отменили при первом сроке полномочий Дэниела: независимо от времени пребывания директора на посту, ему надо было получить только 60 % голосов, благодаря чему Дэниел без труда четыре раза прошел через выборы. «Правильно, – сказал один из бывших директоров. – Дэниел заслуживал этого. Он всю жизнь положил на фирму, совсем как Марвин».
По сравнению с жесткими мерами, принятыми Макдональдом для оживления фирмы, методы Дэниела – смягчающий бальзам. В корпоративной истории McKinsey читаем: «Эл Макдональд сделал Рона Дэниела возможным и необходимым».
[237]
Почему? Потому что людям McKinsey не нравились ограничения. Более того, им не нравились автократические методы правления, и после Макдональда они нуждались в лидере, который ослабит бразды правления.
«Забавно, что Рон Дэниел – даже не настоящий консультант, – сказал один из старинных коллег Дэниела. – У него имелся один крупный клиент – компания Mobil. Но зато Рон обладал даром находить и ценить талантливых людей». Дэниел выпестовал из рядовых сотрудников будущего директора фирмы Фреда Глюка и покровительствовал появлению в фирме таких выдающихся сотрудников, как Том Питерс и Кеничи Омае.
Сам Дэниел не был революционным мыслителем. Но он прежде всего верил в партнерство. Он знал, как привлекать людей в компанию и как руководить ими. Он шел на риск, продвигая еще не проверенных консультантов на важные посты. Через пять лет после избрания Дэниела на пост управляющего директора 40 % членов всех комитетов (за исключением членов комитета акционеров, которых избирали) оказались обязаны назначением Дэниелу.
[238]
Но Дэниел не очень полагался на комитеты. Он был слишком умен для этого. Он не собирался ошеломлять мир очередной грандиозной теорией экономической стоимости, но, подобно всем прочим, нес ответственность за помощь McKinsey в процессе перехода от масштаба фирмы, обслуживавшей главным образом внутренний рынок, к партнерству, оказывающему услуги в глобальном масштабе. И, руководя фирмой 12 лет, Дэниел избегал угроз.
Некоторые из управляющих директоров McKinsey – например, Марвин Бауэр и Раджат Гупта в конце 1990-х – могли воспользоваться подъемом экономики в целом как фоном и основой власти. Бум 1980-х пришелся на конец директорства Дэниела, а когда он пришел к власти, ни американскую, ни мировую экономику нельзя было назвать здоровой. Эти годы – эра Джимми Картера и стагфляции. Каким образом Дэниелу удалось удержать McKinsey на лидирующих позициях и привести фирму к новым успехам? Один из главных способов достичь этого результата – восприятие концепции «трансформирующих отношений». Консультантов поощряли, когда те навязывали эту концепцию клиентам. McKinsey больше не позиционировала себя как фирму, оказывающую консультационные услуги по отдельным проектам. С того времени фирма предлагала себя клиентам в качестве постоянного советника по вопросам, возникающим в процессе нескончаемых перемен, советника, которого умные генеральные директоры держат при себе бесконечно.
Такое позиционирование оказалось удачным: однажды проникнув в советы директоров крупнейших корпораций мира, люди McKinsey редко уходят оттуда, обеспечивая фирме постоянный и усиливающийся поток доходов в течение лет, а то и десятилетий. Так, в 2002 году журнал BusinessWeek отмечал: на тот момент фирма обслуживала 4000 клиентов в течение 15 и более лет.
[239]
И это не единственное достижение McKinsey: фирма продолжала повышать ставки оплаты консультантов в условиях очень жесткой конкуренции.
Некоторые проблемы решаются раз и навсегда. Другие требуют тонкой настройки. В McKinsey решили, что настоящие деньги приносят проблемы второго рода. Одна из величайших уловок – издание в конце исследования доклада о ходе работ и моделирование такого впечатления, что проведенная работа должна непременно иметь продолжение. По словам журналистки Даны Милбэнк, в компании ходила такая шутка: «Трансформирующие отношения – это когда их деньги превращаются в наши».
[240]
Постороннему никогда не услышать такого от людей из McKinsey, но при концентрации бизнеса на постоянных клиентах огромная часть усилий фирмы направлялась на выяснение способов превратить средненького, заурядного клиента в дойную корову, ежегодно дающую McKinsey по 10 млн долл.
Критикам фирмы удобно обходить вниманием факт, что превращение разовых клиентов в постоянных – дело не одной лишь удачи. Даже когда нет никакой надежды на получение каких-то доходов, немедленно или в ближайшем будущем, партнеры McKinsey стараются наладить регулярные встречи с генеральным директором и старшими руководителями компании. Партнеры сообщают о проблемах, с которыми, как им известно, бьются сотрудники, или о проблемах, возникающих в отрасли. «Никогда долго не задумывался – сразу же садился на самолет и летел из Нью-Йорка или Лондона в Сан-Паулу или Нью-Дели, сопровождая партнеров на встречи с клиентами, не сулившие немедленных доходов», – рассказывал один из партнер McKinsey Парта Боус.
[241]
Один бывший консультант вспоминал единственный раз, когда он слышал разговор, что клиент выгоден. Молодой старший сотрудник вдруг узнал, что некий старший директор, которому он перебежал дорогу, использовал внутренние процессы оформления счетов, чтобы поставить его на место. Директор управлял крупным проектом и выставил счета за эту работу молодому сотруднику, а тот вскоре обнаружил, что его собственные прогнозы прибыли и убытков не оправдались. Обиженный парень вскоре ушел из McKinsey.
