В общем, поступления продолжали расти так же, как до трудного перехода после завершения эры Марвина Бауэра. В 1973 году цены McKinsey оказались самыми высокими среди всех консалтинговых фирм. В 1978 году McKinsey оказалась лишь на пятом месте со ставками ниже, чем в Arthur D. Little, Booz Allen Hamilton, Arthur Andersen и Coopers’s & Lybrand.
[242]
McKinsey никогда не гордилась тем, что является крупнейшим игроком в консалтинговой отрасли. В фирме просто считали, что McKinsey – важнейший игрок. Но потеря почвы под ногами открыла партнерам глаза на аспекты, в которых фирма стала заложницей своих традиций. Если McKinsey всегда была сосредоточена на своем имидже и отношениях с клиентами, то Boston Consulting Group, Bain и другие новые консалтинговые фирмы перенесли битву в сферу идей, а вот тут McKinsey могла предложить немногое. «Boston Consulting Group и Bain убедили мир, что у них идеи лучше, чем у McKinsey», – заметил ученый Мэтью Киппинг.
[243]
Под руководством Дэниела McKinsey создала собственную машину производства идей. К моменту ухода Дэниела с поста управляющего директора фирма вернула себе позиции интеллектуального влияния, которые уступила было конкурентам.
Суперкоманда
При Бауэре структура руководства в McKinsey была мала и весьма своеобразна. Для управления фирмой у Бауэра имелся маленький кабинет, в состав входили три, самое большее четыре человека. Ли Уолтон расширил управленческий аппарат фирмы, учредив комитет акционеров в составе 45 партнеров. Дэниел привлек к управленческим решениям более сотни партнеров, и разделение власти позволило фирме превратиться в глобальную силу. Дэниелу удалось доказать, что McKinsey может развиваться. В эпоху Бауэра фирму сначала в США, а потом в Европе несла волна растущего спроса на основной организационный консалтинг. Четырем следующим управляющим директорам пришлось довольствоваться стагнацией спроса и вызванными этим внутренними затруднениями. Чтобы найти новые возможности для McKinsey, Дэниел перенес внимание фирмы на «знания».
Знания – важнейшая концепция, и ветеранам McKinsey понадобилось время, чтобы усвоить ее. Они-то привыкли работать с промышленными компаниями, которым не надо объяснять, что «знают» консультанты. У консультантов имелся продукт, и клиенты могли решать, нужен он им или нет. Фирмам профессиональных услуг (например, юридическим) тоже не надо ничего объяснять. Но консультантам приходилось постоянно доказывать право на существование, что к середине 1970-х стало вызывать у McKinsey все бо́льшие трудности. В чем именно заключалась компентность фирмы и каким образом она могла убеждать мир по-прежнему покупать эту компетентность, и побольше?
После избрания Дэниел поставил перед партнерами вопрос: на чем, по их мнению, следует сосредоточиться? Фред Глюк ответил меморандумом, в котором подобно описал, как и в чем отстает McKinsey, причем не только в стратегии, но в работе и в организационном консалтинге. Действительно, Boston Consulting Group обошла McKinsey, выдвинув пару интересных схем, но у отставания McKinsey имелась и более глубокая и менее заметная причина: клиенты нуждались в консультантах, обладавших какими-то специальными знаниями, а таких у McKinsey было очень немного.
Партнеры согласились, что самая острая необходимость – предложить инструменты стратегического планирования. Дэниел спросил Глюка, не возглавит ли он новую стратегическую практику. Глюка интересовало место в иерархии фирмы (в McKinsey идеалы консалтинга по общим вопросам управления все еще были сильны и влиятельны), поэтому Глюк ответил, что предпочел бы работать главой комитета по стратегическому управлению. Как пишет Уолтер Кихел в книге «Властелины стратегии», этот ход сделал Глюка de facto руководителем стратегической практики фирмы. В McKinsey, где семантические изыски служили признаком высокого искусства, такой компромисс устроил всех.
[244]
Питер Фой, руководивший лондонским офисом в 1984–1991 годах, уверял: судьба McKinsey изменилась после встречи экспертов фирмы по стратегии, состоявшейся в июне 1977 года в клубе Вестчестер-Каунтри. На этом заседании 23 главных эксперта фирмы поделились мыслями. Но даже на таком высоком уровне выделялся консультант из Токио Кеничи Омае. В конце собрания Фой представил участникам оценочную ведомость: «Лайонс – 10 баллов, Кристианс – 5, Омае – 37». Через много лет Фой послал Глюку серебряный поднос, на котором велел выгравировать именно эту надпись. Хотя Омае – один из первых в фирме приверженцев и активных сторонников стратегической практики, он получил известность благодаря отрицанию концепции формальной корпоративной стратегии (с этим отрицанием он выступил позднее). Омае отстаивал вариант афоризма, высказанного прусским генералом Гельмутом фон Мольтке: первое же столкновение с противником делает все стратегические планы недействительными. По определению, совершенствование планов происходит в бою, и побеждает тот, кто лучше импровизирует.
Встреча в клубе Вестчестер-Каунтри стала первым шагом, запоздало совершенным фирмой в ответ на серьезный вызов со стороны конкурентов, Boston Consulting Group и Bain. Глюк вскоре собрал группу, получившую нескромное название суперкоманды. Перед включенными в эту группу несколькими консультантами из разных отделений фирмы поставили задачу: они должны были способствовать формированию стратегии на следующее десятилетие. Суперкоманду создали вовремя: согласно одному из проведенных в 1979 году обзорных исследований, в стратегическом планировании 45 % компаний, включенных в список Fortune 500, использовали тот или иной вариант аналитической матрицы Boston Consulting Group.
[245]
Глюк определенно не хотел просто копировать BSG. «Люди говорили: “Фред, то, что нам нужно, – это не ворох сложных разработок. Нам нужна сверхновая концепция, которая будет прямым ответом на матрицу BCG”. Но я отверг эту идею. Она была не тем, в чем мы нуждались. Мы хотим помогать нашим клиентам решать проблемы, которые у них возникают, а не проблемы, которые мы знаем, как решать. Мы не хотим быть решением в поиске проблем, для этого есть матрица с четырьмя полями. И кривая роста общей эффективности. Иногда эти два инструмента действуют хорошо. А иногда не работают».
[246]
«Я сказал коллегам: давайте забудем о попытках делать то, что делала BCG, – продолжил Глюк. – Нам следует признать достижения BCG, а затем пойти дальше и сделать то, что мы делаем лучше всех. А лучше всех мы понимаем стратегические проблемы наших клиентов и применяем наши обширные знания и навыки для их решения». Для этого Глюк ввел практические бюллетени – умещающиеся на одной странице сводки того, что удалось узнать в ходе выполнения конкретного задания или серии заданий для клиентов. Такие бюллетени позволяли всем консультантам быть в курсе текущих дел фирмы. С помощью бюллетеней Глюк намеревался построить в McKinsey внутреннюю информационную сеть.
