В 1977 году Беннетт поставил Питерса во главе проекта, целью которого было выяснение того, что, помимо сфер стратегии и структуры, придает компаниям эффективность (в этих сферах McKinsey работала великолепно). Несколько лет Питерс и Беннет (а затем Уотермен) изучали вопрос. В поисках ответа Питерс объездил весь мир, посетил 12 школ бизнеса и несколько американских и европейских компаний.
[253]
В конце концов Питерс и его руководители обобщили свои открытия в двадцатистраничном документе, который они назвали «Совершенство». В июле 1979 года этот документ был представлен компании Shell, причем на презентации с разговорами «за жизнь» выступили Фред Глюк и Кеничи Омае.
Хотя Питерсу и Уотермену удалось получить ответ на вопрос: «Что вы делаете для совершенствования вашей компании?» – у президента компании Hewlett-Packard Джона Юнга и других руководителей высшего звена презентация интереса не вызвала, несмотря на надежды Питерса и Уотермена. Они-то полагали, что данная тема увлечет любого руководителя, стремящегося повторить успех ведущих, образцовых американских организаций.
[254]
Проблема в том, что Shell не сомневалась в своих силах. Ее руководители знали то, что знали, и не нуждались в анекдотах руководителей Hewlett-Packard, как вести бизнес.
Питерс вспоминал: «Мы удостоились ужасного приема. Глюк говорил много и нудно, а Омае рассказывал, как японцы покоряют мир. Мы ожидали, что нас выпрут к черту из фирмы, и свернули выступление через 20 минут. В Shell не желали об этом слушать».
[255]
По счастью, среди слушателей был немецкий партнер Херб Хенцлер, которому презентация понравилась. И Хенцлер продал идею проекта немецкому конгломерату Siemens. Работа Питерса и Уотермена неожиданно стала окупаться. С осени 1979 по весну 1980 года Питерс и Уотермен продолжали вести исследования и расширять первоначальный вариант работы. Но и следующая презентация доклада сотне высших руководителей компании PepsiCo в Лайфорд-Клей на Багамах в мае 1980 года тоже оказалась неудачной. Питерс объяснил неудачу тем, что исполнение не впечатляло, хотя с содержанием доклада все было в порядке.
И все же работа мало-помалу завоевывала умы, обретала приверженцев, хотя преимущественно вне McKinsey. Билл Матассони, глава отдела коммуникаций McKinsey, провел встречу с Лю Янгом, редактором BusinessWeek, – и 21 июля 1980 года на обложке журнала появилось сообщение об удачном исследовании. Затем позвонили из издательства Harper & Row и предложили опубликовать книгу. Консультанты ухватились за эту возможность, и вскоре у них родилось рабочее заглавие – «Секреты совершенства».
Однако, хотя у Питерса и Уотермена уже имелся контракт на публикацию книги, проекту все еще не хватало мощной международной поддержки. «Секреты совершенства» отчасти была работой, оскорблявшей традиционный стиль мышления фирмы. Питерс и Уотермен предполагали, что секреты успеха необязательно вычислять, ведь они могут не поддаваться строгому анализу. Они говорили о необходимости сосредоточиться на клиентах и сотрудниках, а не на организационных схемах и на динамических таблицах.
Когда Уотермен привлек на помощь двух профессоров, Энтони Атоса и Ричарда Паскаля, проект получил некоторый толчок. Именно Атос и Паскаль предложили Питерсу и Уотермену изменить организацию материала: дополнить их рыхлые и не всегда запоминающиеся концепции серией понятных примеров. Такую структуру стали называть моделью 7-S. Если ранее Питерсу и Уотермену приходилось говорить о нескольких темах, перескакивая с обсуждения людей на обсуждение вовлечения, доверия, внимания к словам, то благодаря этому новому пониманию внутренних связей обсуждаемых тем мысли потекли гладко – от навыков, персонала, стиля, систем к структурам, общим ценностям и стратегии (при этом соблюдалась традиция, принятая большинством консалтингового сообщества, и особенно в McKinsey: каждая мысль должна содержать нечетное число моментов, требующих разъяснения).
В каком-то смысле это казалось мышлением ребенка из детского сада. Нуждались ли серьезные менеджеры в кормлении с ложечки? Но, с другой стороны, это жест вежливости по отношению к Boston Consulting Group и обращение к добродетели простоты. В конце концов, в книге в качестве примера был приведен опыт 43 американских компаний, ведущих бизнес «совершенно». Питерс и Уотермен перечислили характеристики отличных компаний. Такие компании предрасположены к действиям, близки к клиентам. В таких компаниях царят автономия и дух предприимчивости. Такие компании наращивают производительность и эффективность через сотрудников, они делают акцент на практичность, определяемую оцениваемой стоимостью, а также на настойчивость, упорство в работе. В таких компаниях господствуют простые формы, в них немного сотрудников, которые обладают автономией и одновременно подчинены строгой дисциплине. Последнее выражение – эвфемизм, в управленческом жаргоне нового века означавший контроль над персоналом и свободу для высшего руководства.
На пути к успеху книга столкнулась с одним серьезным препятствием. Услышав, как авторы собираются ее назвать, Бауэр приказал изменить заглавие «In Search of Excellence» («В поисках совершенства
[256]
»), поскольку оно создавало впечатление, будто авторы намереваются выдать секреты клиентов McKinsey. «Это нас здорово разозлило, – рассказывал Питерс. – Но все обернулось к лучшему. “В поисках…” в любом случае лучше, чем “Секреты…”».
[257]
Книга «В поисках совершенства» вышла в свет в октябре 1982 года. Текст на обороте суперобложки точно и кратко передавал суть книги: «Хорошие новости из Америки. ИСКУССТВО АМЕРИКАНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА существует – и оно действует!» Идея этого послания такова: несмотря на успехи японских и немецких конкурентов, американский менеджмент по-прежнему располагает всем необходимым для победы.
В книге действительно велась атака на образ мышления McKinsey, на мысль, что секреты успеха можно найти в какой-то аналитической методике или в новой структуре корпорации. В книге Питерса и Уотермена развенчивается рационалистическая идея, что предприятия, корпорации – это машины, которые можно регулировать и настраивать. Своей работой Питерс и Уотермен напоминали менеджерам о главных принципах ведения бизнеса: если управляющие не прислушиваются к клиентам или работникам, все остальное не имеет ни значения, ни смысла. Если революция в стратегии вынуждала компании обращать больше внимания на происходящее за их пределами, чем когда-либо прежде, то книга «В поисках совершенства» заставляла вглядеться (и пристально) в то, что происходит внутри компаний. И речь не только о финансовом управлении. В книге говорилось об отношении руководства к людям, работавшим в компаниях. Короче говоря, книга стала первым великим манифестом концепции корпоративной культуры.
