Сходным образом, фирма начала более открыто общаться с прессой. Хотя McKinsey по-прежнему избегает цитирования консультантов, фирма начала соглашаться на периодическое обновление публичного имиджа. Раз в два или три года в журналах вроде Fortune или BusinessWeek появляются обзорные статьи, посвященные McKinsey. Позднее фирма начала также привлекать к освещению ее деятельности международные периодические издания (Financial Times, The Economist и зарубежный вариант Wall Street Journal) в целях пропаганды за пределами США. В середине 1990-х между представителями McKinsey и представителями главных СМИ состоялось столько бесед, что один из главных редакторов крупного издания потребовал от подчиненных ответа на вопрос, какое влияние оказывает McKinsey на их материалы. Иногда журналисты обращались к фирме с предложениями написать о ее деятельности, но не о ее идеях, и время от времени – скажем, в периоды смены управляющих директоров – фирма шла на сотрудничество. И даже если деятельность фирмы не всегда освещалась позитивно, власти и влиянию McKinsey серьезного урона эти публикации никогда не наносили.
Консультанты настолько восприняли идею обнародования своих сочинений, что фирме пришлось в конце концов ограничить их общение с внешним миром. Под эгидой Алана Кэнтроу и Парты Боуса журнал McKinsey Quarterly стал платформой для публикации лучших работ сотрудников фирмы. Этот, в сущности, корпоративный журнал был настолько удачным, что один из главных редакторов Harvard Business Review высказал сожаление в связи с тем, что фирма предлагает внешним изданиям, в том числе и его журналу, только второсортные материалы. Одному из консультантов, статью которого отклонили в Harvard Business Review, посоветовали представить статью McKinsey Quarterly. «Вы не шутите? – спросил удивленный советом консультант. – Да в McKinsey Quarterly уже давно отклонили мою статью».
Но, хотя фирма могла обуздывать некоторых особенно честолюбивых сотрудников и заставлять их подчиняться большему благу, некоторым консультантам тем не менее удавалось добиться определенной известности как в США, так и за рубежами Америки и выделиться из массы непримечательных коллег.
Король Херб
В 1987 году Эдзард Ройтер, в то время генеральный директор компании Daimler-Benz, сделал примечательное заявление: «В Германии не происходит ничего, о чем сначала не проконсультировались бы с McKinsey». Говоря точнее, в Германии не происходило ничего, о чем сначала не проконсультировались бы с Хербом Хенцлером. Действуя из кабинета в Дюссельдорфе, Хенцлер превратил бизнес McKinsey в Германии в предмет зависти коллег, со временем добившись самого глубокого проникновения в крупные компании любой страны, в которой присутствовала McKinsey. В какой-то момент немецкое отделение McKinsey обслуживало 27 из 30 крупнейших немецких компаний. Немецкий журнал Wirtschaftswoche опубликовал статью о Хенцлере и вынес ее заглавие – «Король Херб» – на обложку.
Но дела шли успешно не всегда. Когда бывший консультант фирмы Логан Чик (он работал в McKinsey в 1968–1971 годах) прибыл в 1969 году в Дюссельдорф на два года, у него создалось впечатление, что никто в Германии никогда ничего не слышал о консалтинге в области менеджмента. «Немцы не могли понять, почему человек, наделенный властью, должен платить кому-то другому, который скажет, что надо делать, – вспоминал Чик. – Многие наши немецкие друзья пришли к выводу, что McKinsey имеет что-то общее с Альфредом Э. Кинси, и наше представительство в Германии – не более чем прикрытие для консультантов по вопросам секса».
[271]
Хенцлер покончил с этим представлением, и с тех пор очень немногие в Германии путали услуги McKinsey с услугами секс-консультантов. Немецкое отделение стало мощным двигателем под вывеской McKinsey. «Очень хорошо помню еще одно двадцатилетие, – сказал как-то Рон Дэниел, – юбилей нашего немецкого филиала. На праздновании выступал Генри Киссинджер. Он был поражен. Его привезли в Мюнхен, и он увидел, что в нашем полуофициальном семинаре участвовали 60 крупнейших промышленников. Киссинджер слышал о многих из них, но никогда не встречался… Мобилизация сети контактов и власти – вот что мы ежедневно делаем для клиентов».
[272]
Хотя в фирме стремятся принимать решения на основе консенсуса, история McKinsey знает нескольких консультантов, долгое время пользовавшихся уникальным влиянием. К таким людям относились Бауэр и Дэниел – а также менее известный Уоррен Кэннон, советник и при Бауэре, и при Дэниеле. Хенцлер тоже был представителем особой породы. Коллеги называли его последним бароном. Фред Глюк, в жилах которого текла немецкая кровь, именовал Хенцлера и его немецких коллег Фридриха Шифера и Гельмута Хагеманна «командирами немецких подводных лодок».
За 14 лет, когда немецким отделением фирмы руководил Хенцлер, численность консультантов возросла со 100 до 800 человек, за что Хенцлер получил другое прозвище «Херб-Рост».
[273]
В 2011 году в Германии у McKinsey было 150 партнеров, и еще 80 партнеров-немцев работали в других филиалах фирмы по всему миру. «Херб именно это и имел в виду, когда говорил: “Мы будем знать, что достигли цели, тогда, когда вам будет достаточно просто сказать водителю такси в аэропорте: McKinsey, – вспоминает бывший партнер фирмы. – Мы отшучивались: “Будем надеяться, что этот водитель – не один из пяти миллионов немцев, потерявших работу в результате деятельности McKinsey”».
Хотя перед Хенцлером преклонялись из-за так называемой безжалостной немецкой эффективности, ему повезло руководить шоу в 1980–1990-х, когда Германия претерпевала глубочайшие изменения. В этот период немецкий истеблишмент ориентировался на рынок гораздо сильнее, чем ранее, пошел на демонтаж пораженной апатией и основанной на сговоре структуры, называвшейся Germany Inc., и открывал возможности для подлинной конкуренции и инноваций. McKinsey сыграла здесь огромную роль и, кроме того, стала ценным консультантом при проведении обошедшейся в триллион евро реконструкции Восточной Германии.
Хенцлер помог европейским сотрудникам McKinsey обрести в вопросах управления фирмой равноправие с «нью-йоркской мафией». «Центр тяжести в фирме так и так смещался, но Херб превратился в символ этого сдвига», – говорит бывший управляющий директор McKinsey Йен Дэвис.
[274]
Для некоторых Хенцлер также символизировал идеи «рост любой ценой», которую позже воспринял Раджат Гупта, ставший управляющим директором фирмы. Хенцлер «склонен к диктаторским приемам, целеустремленным и высокомерным», – рассказывал бывший коллега. Но Хенцлер еще и энергично стремился к изменению способа оплаты консультантов. Хотя Рон Дэниел преуспел в постановке вопроса о неэкономическом вкладе сотрудников в дела фирмы, в 1980-х в McKinsey обсуждение экономического аспекта вознаграждений сместилось. Теперь не проводилась оценка влияния деятельности сотрудников на долгосрочную стоимость фирмы. Теперь спрашивали в лоб: «А сколько ты за последнее время заработал для нас?»
