Умный человек, несмотря на гипертрофированное самомнение. Ему приписывают заслугу оказания помощи Федеральной резервной системе в переходе к новому методу учета хранящихся на счетах денег на основе взвешенного подхода (за что его должны благодарить казино Лас-Вегаса). Холл и бывший партнер Джордж Фейгер помогли также запустить процесс консолидации американской банковской отрасли, побудив в 1986 году банк Wells Fargo к поглощению Croker Bank. «Контролер денежного обращения США попросил нас выяснить, что произойдет при дерегулировании процентных ставок, – вспоминал Фейгер. – Ответ был: консолидация. Итак, мы взялись за эту работу и объяснили последствия дерегулирования частным компаниям. Поглотить конкурента может любой, но мы показали Wells Fargo, как сделать деньги на поглощении».
[287]
«Настоящая конкуренция идет не за клиентов, а за людей, за сотрудников, – объяснял Дэниел. – Мы ищем сотрудников, которые, во-первых, очень умны, во-вторых, не уверены в себе и движимы этой неуверенностью, а в-третьих, конкурентоспособны. Объедините три тысячи эгоцентричных и ориентированных на решение задач людей – и получите атмосферу, в которой смирение – не самое главное. Да, это элитарная атмосфера. Но разве вам не кажется, что где-то в политкорректном мире должно быть место для чего-то подобного?»
[288]
Ту же мысль подтверждает и другой партнер: «Люди спрашивают: кто наши главные конкуренты… Наши главные конкуренты – наши клиенты. Ведь их первое желание заключается не в том, чтобы нанять McKinsey или другую консалтинговую фирму, а в том, чтобы нанять кого-нибудь вообще». Кажется неизбежным, что кто-нибудь вскоре объявит главным конкурентом McKinsey саму же McKinsey.
Когда Уолтер Кихел в 1982 году написал для одного из номеров журнала Fortune главную статью под заголовком «Специалисты по корпоративной стратегии под огнем», статья была проиллюстрирована карикатурой, на которой изобразили боксерский ринг с множеством боксеров разной величины. McKinsey была одним из самых крупных боксеров. «Всем это понравилось, – рассказывал Матассони. – Рон Дэниел даже купил оригинал этой карикатуры. Но я считал, что в карикатуре сделан неправильный акцент. Я сказал Рону: “Нас вообще не должно быть на ринге”».
[289]
Эта мысль не нова: McKinsey всегда стремилась к идее, что ей не надо «конкурировать» с BCG, Bain или какой-либо другой фирмой. Первым эту мысль выразил Бауэр. По его мнению, никаких конкурентов у McKinsey не может быть.
«У партнеров консалтинговых фирм есть естественная склонность рассматривать проблемы клиентов через призму собственного опыта и способностей», – пишут авторы книги «Extract Value from Consultants» («Извлечь стоимость из консультантов»).
[290]
В McKinsey эту естественную склонность довели до крайности: с конца 1980-х советы, которые фирма дает клиентам, сводятся к тому, что клиентам надо как можно более походить на McKinsey. Фирма инициировала бесчисленные проекты изучения себя самой, чтобы передать мудрость клиентам. Но это не совсем то, чего хотели некоторые клиенты. «Все спрашивают McKinsey, как вести дела, – говорил Джим Кутлер, один из основателей паевого инвестиционного фонда TPG Capital. – McKinsey – глобальная матричная организация. Ключ к управлению ею – знать, где находится информация, и удерживать обладающих ею сотрудников, предотвращая высокую текучку кадров. Мы изучили этих людей и восхищаемся ими, но думаем о развитии наших собственных компаний, выпускающих множество товаров во многих странах».
[291]
В 1999 году юридическая фирма Latham & Watkins пригласила McKinsey помочь разработать планы расширения деятельности до глобальных масштабов. «Один из привлекательных аспектов работы с McKinsey заключался в том, что у нас была культура, похожая на культуру McKinsey, в силу чего McKinsey было легче понять нас, – говорил председатель совета директоров Latham & Watkins Роберт Дал. – В отличие от других консалтинговых фирм, McKinsey не ограничивалась поставкой консервированных рекомендаций, которыми можно воспользоваться повсюду и всем. Консультанты McKinsey действительно выслушивали нас, понимали нас и давали рекомендации, соответствовавшие нашим потребностям».
[292]
В майском номере журнала Business Review Weekly за 1985 год была опубликована главная статья под заголовком: «Власть McKinsey: почему ведущие компании требуют лекарств этой фирмы». Публикация статьи была приурочена к избранию Глюка на пост управляющего директора McKinsey. Пятью месяцами позднее журнал Forbes откликнулся на публикацию Business Review статьей «Секрет McKinsey: стоят ли рекомендации фирмы денег, которые за них требуют?». McKinsey не соизволила ответить на поставленный вопрос. Официальная позиция фирмы сводится к тому, что определение собственной стоимости – дело трудное. Вспоминается Гейзенберг, утверждавший, что вмешательство консультантов само по себе уничтожает основания для подобных расчетов. У этого довода есть определенное достоинство: по мнению профессора Матиаса Киппинга, продукт консалтинга трудно оценить заранее, поскольку рекомендации нематериальны, а потребляют их в момент производства. В конце концов, может оказаться, что лишь впечатления хоть что-либо да значат.
Своей способностью восстанавливаться после любой неудачи McKinsey также обостряла конкуренцию до безумной степени. В 1985 году, когда Стив Джобс впервые был вынужден уйти из Apple, уступив место Джону Скалли, Apple испытала серьезное сокращение доли рынка в учебных заведениях. Бывший консультант McKinsey Фред Стардивант увидел открывшуюся возможность и получил от компьютерной компании MAC Group контракт на оказание консалтинговых услуг. «Мы занялись этим делом и проделали отличную работу, – вспоминал Стардивант. – Мы удостоились аплодисментов. Я был уверен: имея отношения с Apple, мы находимся в выгодном положении. Нас бесплатно доставили туда, куда нам было нужно. Но прошло несколько недель, и нам сообщили, что заказ на разработку новой стратегии получила – угадайте кто? McKinsey». Каким образом? «Ребята из McKinsey никогда никуда не уходят, – отвечает на этот вопрос Стардивант. – Они выигрывают, обедая с руководителями, разгуливая по штаб-квартирам в то самое время, когда мы с головой погружаемся в разработку стратегии».
На протяжении более четверти века фирма продолжает срывать планы конкурентов подобным образом. «Я потерял контракт на консалтинговые услуги британскому клиенту потому, что новый председатель совета директоров компании-клиента в прошлом работал в McKinsey, – рассказывал бывший партнер McKinsey, перешедший в конкурирующую фирму. – Директор, отвечавший в той компании за стратегию, хотел взаимодействовать с нами. Но председатель сказал ему, что может заключать контракты с кем угодно, тем более что кто угодно – в данном случае McKinsey».
