Глава 7
Месть умников
Малый, похожий на Фреда
Фред Глюк родился в 1935 году. Обычный мальчик, вовсе не «человек McKinsey». Он вырос в католическом районе Бруклина, в маленькой квартирке, в которой жил с матерью, отцом, бабушкой и пятью другими детьми.
[329]
Немногие выходцы из этого района попадали в колледж. А Глюку удалось, и даже более того. После иезуитской школы он получил степень по электротехнике в Манхэттенском колледже, а затем – и степень доктора наук в Колумбийском университете. Первым местом работы Глюка был легендарный исследовательский центр Bell Labs, где Глюк занимался разработкой систем противоракетной обороны. В действительности Глюк – ракетостроитель. По этой-то причине он и сыграл важную роль в истории McKinsey: он ввел фирму в мир технологий. Чем и обеспечил полную реализацию идеи по-настоящему глобального субъекта.
Глюк с удовольствием занимался своим делом, однако в один прекрасный момент утратил интерес к ракетам. «Когда мне было около 30 лет, я увидел сон, – вспоминал Глюк. – В то время я был сотрудником Bell Labs, руководил программой разработки ракет “Спартан”, предназначенных для перехвата межконтинентальных баллистических ракет на дальнем расстоянии. Во сне я увидел надгробный камень на собственной могиле. Надпись гласила: “Фред Глюк умер. Он 45 лет работал над конструированием систем противоракетной обороны”».
[330]
Глюк стал искать другую работу, и в конце концов его зацепил какой-то нью-йоркский агент по найму специалистов. Несколько собеседований в химическом гиганте Union Carbide – и Глюк решил подождать, пока Bell Labs не проведет первые испытания ракет-перехватчиков. Долгожданные испытания оказались успешными. Тогда Глюк позвонил агенту и сказал, что готов поменять судьбу. Агент ответил, что нашел Глюку отличную работу в McKinsey. Как и многие люди, впоследствии ставшие звездами McKinsey, Глюк никогда ничего не слышал о фирме. Но он все равно прошел собеседование. В 1967 году его приняли в McKinsey. Тогда Глюку был 31 год.
Поначалу работа Глюка в фирме шла негладко. И хотя ранее он курировал программу противоракетной обороны с бюджетом в 300 млн долл., с точки зрения руководства McKinsey, это не служило ни подготовкой к бизнесу, ни опытом ведения бизнеса. Да Глюк и не выглядел успешным. Невысокий, в очках, он едва ли соответствовал стандартному облику члена команды Оксфорда по гребле, как Род Карнеги. В McKinsey Глюк казался белой вороной, и когда руководители фирмы рассматривали его кандидатуру при приеме на работу, они обычно сетовали: «Нет, этот малый говорит на другом языке. К тому же маловат ростом». Но те, кто упустил шанс с самого начала заполучить Глюка в союзники, вскоре об этом пожалели.
И вот Глюку дали наконец первое задание (провести исследование для производившей стекло компании Corning). Руководство проектом возложили на самого Карнеги. Глюк вспоминал со смехом: «У Карнеги были очень широкие плечи. Одна из первых его реплик, адресованных мне, звучала так: “Ох, Глюк. Ты – тот самый малый из Bell Labs? Фирме никогда не следует брать людей, настолько глупых, чтобы десять лет просидеть в лаборатории, занимающейся исследованиями и разработками”».
[331]
Рассказывают, что Карнеги запретил Глюку общаться с руководителями Corning из опасения, что контакты поставят под удар имидж McKinsey. Впрочем, Глюк был человеком дела, а не слова, и вскоре его рабочие навыки и строгая преданность методологии побудили менеджеров перехватывать его друг у друга. Достаточно быстро Глюк стал сам руководить проектами, связанными прежде всего с электроникой и телекоммуникациями (Карнеги, со своей стороны, не помнит, что именно сказал Глюку в тот день, но помнит, что велел не спешить, особенно при работе на такого гордого клиента, как Corning, который мог не слишком благожелательно отнестись к консультанту-новичку, выполняющему первый проект. «Я велел Фреду держаться спокойно до тех пор, пока он не поймет культуру их исследований, – вспоминал Карнеги. – Их культура отличалась от Bell Labs, и Глюку просто надо было понять, как они делают то, что делают, прежде чем он сможет добавить какую-то стоимость к процессу»).
[332]
Работа Глюка с компанией Northern Electric (предшественницей Northern Telecom), а затем – и с Nortel Networks показала, как McKinsey может вносить новое мышление в рутинные проблемы. На первой встрече с председателем Верноном Маркесом (коротко этого человека называли Марком) консультантам сказали, что есть отдел, в котором им нечего делать, – это отдел исследований и разработок: там дела идут чудо как хорошо.
Эти слова оказали на Глюка и его коллег противоположное воздействие: им захотелось сначала ознакомиться именно с указанным подразделением. И вот то, что консультанты увидели, остро нуждалось в реформировании. Вместо того чтобы сосредоточивать внимание сотрудников отдела исследований и разработок на продуктах и методах производства, компания просила менеджеров отдела прогнозировать прибыль на капитал, инвестированный в каждую инициативу, а затем принимала решения об осуществлении этих инициатив на основании таких прогнозов. Оптимистических прогнозов было очень много, поэтому за несколько лет, прошедших после перестройки, ни один проект не был отклонен. «Подумайте об этом, – сказал Глюк. – Расчет прибыли на капитал, инвестированный в какой-то проект еще на стадии исследований и разработок, означает произвольное прогнозирование будущих продаж. Прогнозировать можно что угодно, но это совершенно бесполезный способ выбора проектов, над которыми следует работать. Правильный способ выбора проектов исследований и разработок основан на воздействии, которое тот или иной проект окажет на ваше конкурентное положение. Или на перспективу создания нового рынка для продукции компании».
[333]
Другая простая, но действенная рекомендация Глюка и его команды сводилась к тому, что Марку надо предпринимать в рамках международной экспансии компании. В то время Northern была чисто канадской компанией с большими амбициями. У Марка разработкой планов международной экспансии занимался «особый» человек по имени Эрни Ковач, венгр, отвечавший за переговоры с Венгрией и Чехословакией (в обеих странах имелись небольшие рынки коммутационного оборудования для связи в сельских районах). Но Ковач и члены его команды упускали из виду, что если во всем остальном мире действовал так называемый стандарт CCIT, то в США и Канаде – протокол Bell. Глюк и его команда представили Марку простую секторную диаграмму, которая показывала, что 53 % всех телефонных аппаратов мира находятся в США. Смысл ясен: Northern рвалась на очень узкие рынки, на которых действовали другие протоколы телефонной связи. Адаптация к этим протоколам требовала существенной модификации продуктов компании. Маркес не был простофилей: Northern сразу же переориентировалась на рынок США и адаптировала конструкцию своих продуктов к требованиям американского рынка, на несколько следующих десятилетий став ведущим производителем телефонного оборудования в мире.
