У бума реинжиниринга имелся один крупный побочный эффект, коснувшийся тех же консультантов. Если генеральный директор собирается в корне, до основания переосмыслить принцип ведения бизнеса, ему придется направить на выполнение консалтинговых проектов значительную часть офисных сотрудников. «К концу 1980-х годов практически все крупные консалтинговые фирмы начали ориентировать менеджеров компаний-клиентов на выполнение работы консультантов», – пишет Льюис Пино в книге «Демоны консалтинга». Если цель руководителей – найти возможность изменить организацию бизнеса (ликвидация узких мест, обнаружение зон устойчиво высоких расходов или переосмысление маршрута, по которому посыльный обходит здание штаб-квартиры), им понадобятся консультанты, которые прочно внедрятся в подшефную компанию.
Общество McKinsey
Хотя эпизодически и появлялись книги, содержавшие критику консалтинга в целом, – а именно такими были «The Witch Doctors, Dangerous Company» и «Consulting Demons» (все они были опубликованы за короткое время на рубеже ХХ—XXI веков), McKinsey никогда не подвергалась прямым и конкретным нападкам в США, на этом крупнейшем рынке как для консультантов, так и для издателей. Однако в Германии вышло несколько книг с критикой McKinsey. И у этого имелась причина: спустя долгое время после правления короля Херба Хенцлера Германия, по словам писателя Уолтера Кихела, остается «лучшим в мире рынком для консалтинга высшего уровня».
[358]
Возможно, Кихел прав, но его правда очень своеобразна. Она привела к появлению кличек «ликвидаторы рабочих мест» и «дровосеки» – их вешали на доходы McKinsey. Фирма в Германии была почти вездесущей, поэтому сразу же после объединения страны McKinsey пригласили помочь в распродаже всех сельскохозяйственных и промышленных активов бывшей Восточной Германии (впоследствии выяснилось, что двое директоров McKinsey наживались на распродаже этих активов. Обоих уволили без долгих рассуждений и разбирательств). Если не у немецких рабочих, то у немецких компаний проснулся ненасытный аппетит на вмешательство McKinsey.
Впрочем, успех McKinsey в Германии – палка о двух концах. Нигде больше в мире, даже в США, социокультурный ответ на «консультантократию» не был таким резким и таким упорным, как в Германии. В трудные времена американцы могли найти какие-то оправдания массовым увольнениям, но воспоминания о них сохранялись не дольше течения одного экономического цикла. Немцы же, напротив, после подсчетов, продолжавшихся почти 30 лет, развернули постоянную серию идеологических атак на концепцию «общества McKinsey» (так называли ее в Германии). За последнее десятилетие нападки на отмеченный брендом McKinsey тип капитализма усилились.
В 2003 году Дирк Курьювайт написал книгу «Our Efficient Life: The Dictatorship of the Economy and Its Consequences» («Наша производительная жизнь: диктатура экономики и ее последствия»), посвященную безжалостной одержимости прибылями корпораций. Автор отверг упрощенную и принципиально бесчеловечную концепцию общества, конечная и высшая цель которого – эффективность. Он пишет: «В Средние века на мышление и поведение влияла церковь. Со времен Просвещения стандартом поведения стали считать разум. Сегодня роль регулятора мышления и поведения играет экономика, ставящая отметки на наших представлениях о счастье, любви и смысле жизни».
Вслед за книгой Курьювайта появилась пьеса Рольфа Хоххута «Осторожно: McKinsey наступает». Хоххут охватил темы, сходные с теми, которые были подняты Курьювайтом: безработицу, социальную справедливость и «право на труд». Он привлек внимание зрителей пьесы к вопросу, есть ли у Deutsche Bank право увольнять 11 000 сотрудников в год в то время, когда его доходы достигли 9,4 млрд евро, максимума за 130-летнюю историю этого финансового учреждения. Хоххута обвиняли в проповеди насилия в отношении руководителей корпораций, но он отверг эти обвинения.
Партнеры McKinsey не пытались в категорической форме опровергнуть фундаментальную посылку обоих произведений: партнеры признавали, что выступают за эффективность и рациональность. Однако их беспокоило, что пьеса Хоххута, в название которой вынесено название фирмы, была не о McKinsey как таковой. Глава немецкого отделения фирмы Фрэнк Матттерн заявил: «Мы выступаем за рациональность и за объективность. Кое-кто из людей, читающих посвященные театру разделы немецких журналов, поговаривает об “обществе McKinsey”. Но это смешно. Никакого “общества McKinsey” не существует. Хорошо ли это или плохо, но мы отстаиваем подлинность, объективность. Мы выступаем за совершение правильных действий. Это приводит к нам множество клиентов, привлекает многих последователей и друзей. Но понятно, что, если вы отстаиваете что-то, у вас появятся критики».
[359]
И еще хуже: Херб Хенцлер всерьез был озабочен собственной безопасностью после того, как в 1989 году «Роте Арме Фракцион»,
[360]
взорвав машину на пути шедшего на работу Альфреда Херхаузена, главы Deutsche Bank, убила его. По слухам, из-за волны массовых увольнений, прокатившейся по немецкой промышленности в середине 1990-х, Хенцлеру угрожали убийством.
В 2006 году журналист Томас Лейф написал книгу «Advised & Sold: McKinsey & Co – The Big Bluff of the Management Consultant» («Продан после получения рекомендаций. McKinsey & Co: большой блеф консультантов»). Она сразу же вызвала споры, но вскоре забылась. И все же вопросы подлинного и долговременного воздействия редко выходят на общественный уровень, что в какой-то мере свидетельствует: даже в Германии, стране, строгую дисциплину которой в 2011–2012 годах прославляли и противопоставляли расточительности остальной континентальной Европы, никогда по-настоящему не удавалось примирить издержки, которые несет общество в целом, и выгоды, тех, кто принимает идеи McKinsey.
Иезуиты капитализма
Время пребывания Фреда Глюка на посту управляющего директора фирмы отмечено сосредоточенностью на аккумулировании знаний, их систематизации и доступности для консультантов, а в конечном счете, для клиентов McKinsey. «Когда я пришел в фирму, меня несколько удивил сравнительный дефицит знаний, – вспоминал Глюк. – Конечно, не все же сводилось к отношениям, но анализы данных были основаны не столько на знаниях, сколько на диагностическом чутье, которое говорило: “А давайте посмотрим на товарно-материальные запасы и еще на то и на это”. Это было своего рода меню».
[361]
Глюк всегда придерживался иного представления. Получивший образование у иезуитов Глюк хотел превратить McKinsey в иезуитов капитализма. И ему удалось.
