В значительной мере влияние McKinsey – результат существования обширной сети бывших сотрудников фирмы. В 1996 году бывшие сотрудники McKinsey занимали хорошие кабинеты в SBC Warburg (там работал Джордж Фейгер), Lehman Brothers (Джон Сесил), HSBC Capital (Стивен Грин), в Swiss Re (Лукас Мюлеманн), в UBS (Питер Ваффли), в Morgan Stanley Dean Witter (Фил Перселл) и в Goldman Sachs (Ларри Линден).
[389]
Хамид Билгари в 2001 году ушел из McKinsey в Citicorp. В число воспитанников фирмы входил и Джей Мандельбаум, до 2012 года – ближайший советник Джейми Даймона в JPMorgan Chase. Не у всех карьера после ухода из McKinsey пошла удачно: работа Перселла в Morgan Stanley завершилась низложением в результате переворота, а карьера Мюлеманна после ухода из McKinsey определенно была не блестящей. Но это не останавливало советы директоров, которые снова и снова обращались к McKinsey как к кузнице талантов.
Фирма проникла и в инвестиционные фонды. Дон Гогел из McKinsey ушел в инвестиционную компанию Clayton Dubilier, источник энергии инвестиционного бизнеса, и стал генеральным директором этой компании, где вместе с ним работал другой выходец из McKinsey, Чак Эймс. Бывший сотрудник McKinsey сэр Рональд Коэн был одним из первых сотрудников Apax Partners, старейшей английской инвестиционной компании.
Одной из главных причин важных прорывов McKinsey в финансовую сферу было то, что сущность финансов – цифры. Не надо напрягать воображение, чтобы прийти к выводу: финансовые проблемы можно подвергать основанному на фактах анализу в стиле McKinsey. Более того, и консалтинг, и финансы имеют свойство привлекать похожих людей. Чтобы понять это, сравните имеющего степень MBA Митта Ромни и свободного интеллектуала Ньюта Гингрича. Так финансисты и консультанты обнаруживают, что разговаривают на очень близких языках, которые направлены на решение сходных проблем. Дерегулирование побудило всех генеральных директоров в финансовом секторе искать возможности поглощения (или возможности к тому, чтобы их компании были поглощены), они выстраивались в очередь в McKinsey, ожидая, когда фирма поможет им понять новый пейзаж конкуренции под новыми брендами. Гупта не был членом сплотившейся вокруг McKinsey группы нью-йоркских финансовых институтов, но, подобно его предшественникам на посту управляющего директора, он знал, что достаточно оставить группу в покое. А соблюдение этого правила распространялось и на Лоуэлла Брайана, железной хваткой державшего банковскую практику, и на Пита Уолкера, осуществлявшего такой же жесткий контроль над страховым бизнесом.
Впрочем, McKinsey присутствовала не только в финансовой отрасли, а уже везде. К концу 1990-х бывшие сотрудники McKinsey стали генеральными директорами компаний America West Airlines, American Express, Delta, Dun & Bradsheet, IBM, Levy Strauss, Morgan Stanley, Polaroid и USG.
[390]
В 1999 году журнал Fortune опубликовал статью «Суперкубок генеральных директоров». В статье было высказано предположение, что точно так же, как университет Северной Каролины производит звезд баскетбола, а Мичиганский университет «печет» звезд футбола, в США есть фабрика, выпускающая генеральных директоров компаний, и имя этой фабрики – McKinsey. Несомненно, сплетенная McKinsey сеть – самая могущественная в мире. «Пока не уйдешь, этого не понимаешь», – сказал позднее генеральный директор IBM Лу Герстнер одному из партнеров McKinsey.
Стоимость стоимостей
Поначалу казалось, что Гупта понимает важность культуры и ценностей фирмы. В первый год директорства он создал в фирме оперативную группу, которой было поручено выявить трудности, возникающие в жизни младших партнеров фирмы, и возможности устранения этих трудностей. И работа оперативной группы дала результаты. Если в предшествующие годы прибыли фирмы делились в пользу директоров (директоры как группа получали две трети распределяемых прибылей) и старших сотрудников (которые получали треть распределяемых прибылей), то оперативная группа убедила комитет акционеров в том, что прибыли следует делить пропорционально. Гупта также курировал деятельность группы Побуждения младших сотрудников к долговременному обогащению (EAGLE), название которой доказывало, что фирма, болезненно приверженная аббревиатурам, всегда найдет новые и еще более нелепые акронимы.
Другое начинание, предпринятая в 1997 году Стратегическая инициатива фирмы, достаточно ясно показало, насколько строго консультанты McKinsey придерживаются научного подхода. Цель этой инициативы, названной «матерью всех контрактов», не что иное, как пересмотр самых основных вопросов о смысле существования McKinsey. Предстояло дать ответы на следующие вопросы: кому фирма должна оказывать консалтинговые услуги? В каком объеме оказывать такого рода услуги? Какого рода модели предоставления рекомендаций и какие формулы вознаграждения следует использовать фирме? Управляющие – более 600 человек – участвовали в двух конференциях; в работе оперативной группы – 60 партнеров. К работе над проектом привлекли 60 младших сотрудников и аналитиков; для исследования сформулировали более тысячи вопросов; группы партнеров создали 40 докладов, посвященных «видению будущего», и шесть докладов о ходе исследования. Общий объем документов превысил 15 000 страниц; впридачу более 100 видеофильмов, более 150 стендов и более 200 устных выступлений.
Один из главных выводов, к которым пришли в результате этой инициативы: McKinsey должна ограничиться консультированием только управляющих самого высокого звена. Консультанты утверждали: если давать рекомендации управляющим среднего звена, то можно зарабатывать деньги за счет репутации лиц, пользующихся доверием генеральных директоров, а она куплена дорогой ценой. Этот вывод – яркое подтверждение ценностей, утвержденных в фирме Бауэром. Несмотря на расширение фирмы, стратегическая инициатива фирмы подтвердила и приверженность сотрудников нестрогому стилю управления, как и традиционное предоставление консультантам свободы предпринимательских инстинктов.
Впрочем, где-то на периферии незаметно начались изменения. Обычно они были связаны с финансами. Один из результатов стратегической инициативы – создание новых «механизмов вознаграждения», которые позволяли консультантам работать с малыми, но быстро развивавшимися компаниями. Вместо обычных высоких вознаграждений фирма начала получать акции компаний-клиентов, то есть делать то, что Марвин Бауэр считал неразумным. Но подъем компаний электронной торговли был в самом разгаре, и McKinsey хотела принять участие в этом празднике. Стратегическая инициатива привела к еще одному выводу: консультантам следует официально участвовать в вопросах слияний и поглощений, хотя бы это и приводило к конкуренции с инвестиционными банками.
Фирма изменилась благодаря усилиям не одного лишь Раджата Гупты. Он нуждался в одобрении партнеров фирмы и получал это одобрение. Однако при Гупте McKinsey начала охотиться на исключительно высокие платежи и вела эту охоту так, как никогда раньше не делала. При опросах, проведенных в рамках стратегической инициативы, более половины партнеров сказали: около 20 % их работы – неинтересные проблемы. Если уж скучать, то одновременно можно бы и зарабатывать. Ведь все остальные именно так и делали. «Первый срок директорских полномочий Гупты прошел очень хорошо, – рассказывал один бывший партнер фирмы. – Но я думаю, что он прислушался к советам не тех людей, каких следовало. Если в 1997 году клиенту нельзя было выставить счет на миллион долларов, вас побуждали отказаться от такого клиента. Миллион долларов был практически минимальным вознаграждением».
